Архив автора: ddubovtsev@yandex.ru

Перспективы IPO

Добавить комментарий

Спросили меня тут на днях, что я думаю о перспективах первичных размещений в России, если государство всерьез захочет развить эту тему. Подумал, подумал — и кажется, что перспективы-то есть. Кстати, в будущем постараюсь вернуться с анализом темы по другим странам мира. Про Штаты и Лондон все более ли менее знают, но есть еще активные биржи ОАЭ, Ирана, Гонконга, Австралии, Канады, и ряда других стран.  

Что мешало делать IPO компаниям, скажем сравнительно небольшим технологическим и потребительского сектора, в России до известных всем событий этого года. В первую очередь — низкая ликвидность рынка. В России очень мало институциональных профессиональных участников рынка, которые могли бы постоянно участвовать в выкупе размещений и держать их достаточно длительный срок на своих балансах — то есть, именно как средне- и долгосрочные инвесторы, а не как инвестбанки. 

Тот спрос, который генерировали частные инвесторы на размещениях 2021 года покрывал от силы десятую часть необходимых объемов — скажем, привлекал какой-нибудь Циан около 200 млн долл, а частников в них было на 15-20 млн долл. Цифры не точные, но порядок примерно такой. После февраля 2022 спрос, очевидно, сократился, но далее эта тенденция может измениться. 

Что еще мешает, помимо очевидных геополитических моментов. На мой взгляд, в России сравнительно негативный фон для менеджмента и членов советов директоров в части, помимо прочего, дел о привлечении к субсидиарной ответственности топ-менеджмента. Согласно данным ведущей российской юридической фирмы “Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры” это около 1000 дел в год, причем примерно 35% от них реализуются взысканиями с менеджера. В денежном выражении это более 3.8 млрд руб на 355 дел в 2021 году — в среднем почти 11 млн руб на одно дело. Менеджмент компаний это считывает, после чего глубоко задумывается. 

Как это ни странно с первого взгляда, но между тем совершенно логично с точки зрения глубинных процессов, случившиеся в феврале и продолжающиеся события могут как раз благоприятно повлиять на развитие внутреннего фондового рынка. Со стороны бизнеса возможностей для привлечения финансирования стало ощутимо меньше, иностранные рынки капитала для российских компаний закрылись надолго, банковское финансирование подходит далеко не всем и по определению не предоставляет мультиплицируемых на годовые выручки объемов. 

В 2021 году на низком старте к IPO готовилось более 50 компаний — как растущих технологических бизнесов, так и предприятий из более традиционных отраслей: торговли, производства, логистики. Эти компании никуда не делись — почти никто из них не успел разместиться, а потребности в финансировании практически нечем оказалось заместить. Спрос есть, и он будет расти, несмотря ни на что. 

С другой стороны, у внутренних инвесторов, в первую очередь физических лиц, осталось совсем мало вариантов для накоплений — наличные, да и то фактически только в национальной валюте, сильно прореженные индексные фонды, немногочисленные акции и облигации существующих публичных компаний, да вклады, по которым ставки снова вернулись в однозначные цифры. И тут спрос есть, и тоже худо-бедно скорее всего будет расти — также как и внутренний туризм в условиях изоляции.    

Если государство решит всерьез заняться развитием рынка первичных размещений в стране, то во-первых, очень неплохим решением было бы поддержать эмитентов и их инвесторов гарантиями от околосуверенных маркетмейкеров (крупных госбанков и государственных и квазигосударственных фондов, например) выкупа неразмещенной части выпуска по нижней ценовой границе в случае недостаточного спроса в моменте, но с возможностью держать в долгосрочном портфеле. 

Во-вторых — провести какие-нибудь законодательные новации в части обеспечения большей защиты менеджмента и членов советов директоров от совсем одиозных преследований и субсидиарной ответственности по, по сути, коллективным решениям в отношении нормальных коммерческих рисков, которые подразумевает само занятие бизнесом. 

Вместе эти шаги, если ими будут последовательно и правильно заниматься, могут дать серьезный мотиватор для растущих частных российских компаний снова начать готовиться к размещению, но уже не в Штатах, а на национальных фондовых биржах.  

Как показывает пример Ирана, в условиях длительной изоляции национальной финансовой системы, внутренний фондовый рынок может стать серьезным, если не ведущим, инструментом для сохранения и условно преумножения капиталов. Почему “условно” — поскольку в Иране уже много лет галопирует инфляция, соответственно о преумножении капитала можно говорить с определенной натяжкой.

The Tao of Charlie Munger

Добавить комментарий

Сегодня рекомендую David Clark «The Tao of Charlie Munger» — книгу о жизненной, управленческой и предпринимательской философии Чарли Мангера, соратника и партнера Уоррена Баффета по Berkshire Hathaway. 

Сначала послушал аудиокнигу, после чего через несколько недель решил и почитать. Похоже на «Принципы» Рэя Далио, но лично мне «Тао Мангера» зашли лучше. Хорошая книга для правильного начала нового года.

Нюансы формулирования

Добавить комментарий

Для успешного внедрения OKR необычайно важно уделить повышенное внимание качественному формулированию целей и задач, определению сроков, ответственных, взаимозависимостей и коммуникациям. 

Начинать необходимо с самых высокоуровневых целей — стратегических целей компании на несколько лет, желательно на 5-10. Причем на этом этапе, также как и на прочих, необходимо подойти к задаче со всей серьезностью. Надо организовать встречу ключевых сотрудников и акционеров (стейкхолдеров) компании, желательно выездную, на несколько дней вместе с модератором. 

Как мы уже обсуждали, предельно важно формулировать цели в количественных показателях, четко и ясно, желательно кратко. Пример формулирования для стратегических целей: 

1) Увеличить выручку компании в долларах, в сравнении с 2022 годом, в 10 раз к концу 2030 года — с 11 млн долларов до 110 млн долларов.  

2) Запустить бизнес в 3 странах и выйти на точку безубыточности при росте не менее 50% в течение трех последовательных лет к концу 2027 года. 

3) Доля международных продаж в выручке группы должна составить не менее 50% к концу 2025 года. 

Как видите, в целях четко прописано что надо сделать, в какие сроки, как количественно измеряется результат. Важно правильно формулировать сроки — например, что значит “к 2027 году” — сейчас вы всем коллективом можете понятийно считать, что это результат 2026 года, а через несколько лет половина из вас будет думать (или предпочтет думать), что вы в тот момент имели в виду цифру по итогам 2027 года. Согласитесь, дополнительный год может свести амбициозность цели в посредственность.

Также, если вам важен не только рост, но и прибыльность, то недостаточно указать стратегической целью размер выручки, не привязав его к показателю эффективности бизнеса. Например, в нашем примере мы взяли безубыточность, поскольку речь идет о запуске нового бизнеса. Причем там же мы упомянули, что безубыточность должна наблюдаться в течение трех последовательных лет, что, согласитесь, является существенным дополнением. При этом все три цели дополняют друг друга — это не обязательное, но желательное для системного восприятия и подхода правило.

The Power of Geography

Добавить комментарий

Tim Marshall “The Power of Geography” — неплохое, сравнительно объективное исследование по современной геополитике от журналиста BBC. 

Автор смотрит на ряд стран, в числе которых Иран, Турция, Саудовская Аравия, с перспективы их истории, текущего состояния (с анализом причин) и того куда они идут. Вернее, куда их ведут обстоятельства и различные силы, и куда они сами хотели бы прийти. 

Лично мне особенно интересен анализ современного состояния, экономики и политики, баланса сил в регионе Персидского залива и Африки. Читаю на английском и рекомендую соответственно в оригинале.

Процессы и системы

Добавить комментарий

Если вы строили когда-то или выстраиваете сейчас структуру международного бизнеса, то вопрос выбора учетного программного обеспечения или софта для бухгалтерии и организации управленческого учета безусловно появлялся среди ваших приоритетов. Вполне возможно, что вы его даже не порешали, а оставили до лучших времен, “запарковали” на будущее. 

В этой связи уже существует широкий выбор — от международных применений 1С и производных БИТ-Финанс, новых систем наподобие “Финансиста”, нацеленных на стандартизированную управленческую отчетность и визуализацию данных для малого и среднего бизнеса, широко распространенных в мире и сравнительно дешевых QuickBooks и Zoho, в более кастомизируемые, взрослые и дорогие, наподобие Netsuite и Microsoft Dynamics, и далее по списку вплоть до больших корпоративных тяжеловесов Oracle и SAP.  

Со своей стороны хочу отметить, что чем дольше у вас остается нерешенным вопрос учетной системы для ведения бухгалтерии, а также сбора данных для управленческого учета и его автоматизации — тем больше проблем у вас консервируется, а собираясь вместе, они создадут вам отрицательную синергию и существенно усложнят решение вопросов подготовки налоговой и консолидированной отчетности, прохождения аудитов, автоматизации процессов в будущем. 

Существенным фактором будет и то, что вам станет очень сложно собирать недостающие документы и проходить аудиты. В случае отсутствия подтверждающих документов аудиторы могут выдавать “мнение с оговоркой” (qualified opinion), что ослабит переговорную позицию в последующем с новыми аудиторами, банками, потенциальными инвесторами и кредиторами. 

Поэтому выбор учетной системы (или систем) в зависимости от вашей географии присутствия и особенностей бизнес-процессов следует делать как можно раньше, не откладывая на будущее. А выбрав — заниматься внедрением этой системы, переводить максимальное количество рутинных и взаимосвязанных операций в нее, автоматизировать повторяющиеся процессы. Конечно, далеко не все надо автоматизировать — необходима избирательная разборчивость. Автоматизация ведь проводится нами не просто для удовольствия, а для оптимизации процессов, снижения рисков, внедрения контрольных процедур, минимизации участия человека, а следовательно и “человеческого фактора” — ошибок, происходящих из-за недосмотра, усталости, недостаточной компетенции исполнителя. 

Как известно, все что можно описать процедурой, стандартизировать — все это можно и оптимизировать через автоматизацию. Там же мы можем внедрить контрольные точки, на которых проводятся процедуры, как правило, по сверке данных — текущие показатели сравниваются с эталонными или с данными, которые уже проверены и подтверждены. Для отработки процесса и унификации процедур в подобной сверке сначала участвует человек, но, как только процесс отлажен, необходимо внедрять автоматизацию и минимизировать участие сотрудников в рутинной работе, используя их креативность и потенциал для решения нестандартных задач. В свою очередь, часть из новых нестандартных задач после проработки обязательно стандартизируется, появится унификация регулярных процессов, которые перейдут в рутинные — и которые можно и нужно будет также автоматизировать.    

Objectives and Key Results

Добавить комментарий

Первое ключевое отличие планирования по целям и ключевым результатам, или по-английски “Objectives and key results” (OKR), от прочих систем мотивации по количественным целям в том, что заявляемая цель НЕ должна быть заведомо выполнимой в обозначенный период. Реализация цели на 75% расценивается как полный успех, в то время как 100% достижение свидетельствует о недостаточной амбициозности заявленного ориентира. Как в любой человеческой деятельности, для достижения высоких результатов индивид должен ощущать себя вне той самой “зоны комфорта”.

Второе определяющее отличие — планирование “снизу-вверх”. Сотрудники самостоятельно оценивают свои возможности, обсуждают и предлагают цели на квартал и год. Важно, чтобы цели обсуждались коллективом — происходило живое горизонтальное согласование и взаимная синхронизация между людьми. Это работает, если в коллективе доверительные отношения и отсутствует (по крайней мере — не превалирует над бизнесом и здравым смыслом) политика.

Согласитесь, это кардинально отличается от общепринятых ранее систем планирования и мотивации персонала. Как обычно происходит планирование и постановка целей на следующий год — руководители компании или даже единолично генеральный директор спускает на компанию свое видение относительно целей компании. Дальше руководители подразделений торгуются между собой и с генеральным директором, и в итоге пары раундов переговоров сокращают спущенные сверху цели на 15-25%. На следующем этапе происходит обсуждение целей внутри подразделений — торгуются уже руководители отделов с линейным начальником. На этом этапе получается сократить еще 10-20%. Начальники отделов и лидеры групп на следующем этапе спускают завышенные цифры на исполнителей, те уже либо торгуются, либо принимают — в зависимости от демократичности и принятых норм общения внутри каждой группы.

Иногда, в компаниях, где в классическую линейно-функциональную организационную структуру проникли веяния современного управления, руководители подразделений позволяют начальникам отделов самостоятельно спланировать и предложить цели. Но и в этом случае далее неизменно идет серия торгов, которая приводит к общему, спущенному сверху, результату, когда “верхи” заведомо преувеличивают планы, а “низы” умышленно занижают.

Что же плохого в таком процессе? Может показаться, что все хорошо — ведь это работает уже десятки, а то и сотни лет. В своей основе системе планирования и управления группами людей по методике линейной иерархичности и авторитарного целеполагания многие тысячи лет. Так строили Великую китайскую стену, египетские пирамиды, Суэцкий канал, БАМ и почти все, что нас окружает. Всё, за исключением новых отраслей, прорывных технологий и ИТ-компаний, потеснивших конгломераты-лидеры прошлого века из традиционных бизнесов. Многое скажут, что освоение космоса и создание атомных электростанций велось теми же людьми, на той же модели мотивации и управления, что и в традиционных секторах. Это только так кажется. На самом деле в разработке прорывных проектов прошлого века были вольно или невольно задействованы методики, аналогичные OKR.

Не многие уже знают и помнят, что новые технологии прошлого века в СССР во многом разрабатывались в так называемых “шарашках” — местах заключения, куда направляли подвергшихся репрессиям ученых и инженеров. Так разрабатывался атомный проект, где наряду с советскими репрессированными специалистами трудились пленные немецкие ученые. Через такие учреждения прошел и Королев — ведущий не только советский, но и мировой ученый, гений в области ракетостроения. “Шарашки” существовали очень долго — с конца 1920-х и до середины-конца 1950-х.

Понятно, что сотрудники таких заведений работали никак не за деньги, и не за статус, ничего подобного в тех реалиях не было. Ведущие специалисты, ученые и инженеры, проектировщики — коллективы будущих передовых отраслей страны работали в местах заключения, находясь там не по своей воле. Тем не менее, творили они не по принуждению, во всяком случае не по прямому — ведь с отрицательным подкреплением создавать новое и долгосрочно мотивировать коллектив, и в первую очередь себя, практически невозможно.

Отрицательное подкрепление — это мотивация и поощрение требуемого действия через указания на негативные последствия бездействия. Это требование сделать что-то (или не делать) через изоляцию, укоры, угрозы, показательно недовольное отношение (хмурый взгляд, нежелание общаться и прочее подобное). В прошлом веке такой подход к мотивации превалировал как в управлении коллективами, так и в семейных отношениях.

Именно прорывные технологии крайне сложно разрабатывать на отрицательной мотивации. Все эти люди, самые успешные из них, работали исключительно потому, что их работа, деятельность была им искренне интересна. Даже плохие условия жизни (это по сути были тюрьмы), некачественное и неполноценное питание, прямые ограничения свободы — все это не помешало талантливым людям заниматься тем, в чем они видели свое призвание, что у них получалось и что приносило удовлетворение. Они по сути составляли собой коллективы стартаперов, но без участия в прибыли, на скудном содержании, без особенных надежд получить возврат на вложенные в дело силы, энергию и знания.

Естественно, никто не призывает вас вводить методы “шарашек” в своих компаниях. Да и это в текущей реальности просто невозможно — для их функционирования необходимо отсутствие прямой конкуренции компаний и свободы выбора сотрудника. Хотя про конкуренцию вопрос дискуссионный — даже в авторитарной коммунистической системе была конкуренция между группами элит, между отраслями за ресурсы, между предприятиями отрасли, и конечно же — между работниками и инженерами. Самоутверждались и показывали себя, как и в современных компаниях, через “стахановские” результаты и сверхбыструю реализацию проектов — буквально на одном энтузиазме и с предельным напряжением сил.

Итак, вернемся к мотивации через OKR. В современном мире для долгосрочной успешности мотивация может идти только от положительного подкрепления, с опорой на позитивное и жизнеутверждающее. Отношения в компании должны быть доверительные, способствующие коммуникации и сотрудничеству. Я уверен, что подобная культура идет непосредственно от собственников и руководителей. Если вы, как руководитель, обнаруживаете себя в жесткой иерархической культуре с молчаливыми сотрудниками-исполнителями, то это та культура, которую вы сами себе построили и сохраняете. Если ваши сотрудники интригуют и занимаются политикой — что ж, это плоды работы руководителей и, вероятно, отражение их собственного поведения в команде топ-менеджеров. В современных реалиях строить успешный, конкурентоспособный в рыночных условиях, технологический бизнес можно только при условии, что ваши сотрудники самомотивированы, открыто общаются, делятся проблемами, нацелены на общие цели и сотрудничество. Вы, менеджмент, акционеры, ваши команды должны откровенно общаться и взаимодействовать, только так можно конкурировать с прогрессивными компаниями, сегодняшними лидерами отраслей.

На каждый квартал, год сотрудник задает себе 4-5 целей. Цели должны быть конкретными и количественно измеримыми. Важно, чтобы был понятен и однозначен критерий выполнения — в конце периода самому сотруднику (и любому наблюдателю) должно быть понятно насколько реализована цель. Желательно, чтобы цели были публичными — это создает общественный контроль и дополнительную мотивацию для их достижения.

Преимущества этого метода перед другими подобными очевидны. Ниже привожу основные особенности OKR в сравнении с предшественниками.

1) Самомотивация и ответственность.

Каждый член команды самостоятельно ставит цель, выводящую его из зоны комфорта и стремится ее достичь. Конечно же, в рамках своего функционала и в соответствии с общей стратегией.

Важно, чтобы это было собственное осознанное решение, а не что-то спускаемое насильно по иерархии управления. Руководитель выступает больше ментором и наставником, чем административным начальником.

2) Наглядность и прозрачность (есть для этого классное английское слово “transparency”).

Члены команд понимают, какие у коллег, других команд OKR’ы на квартал и год, как все взаимосвязано в единое древо целей компании.

Например, инженеры могут самостоятельно оценить значимость и срочность задач от коммерческого департамента, если выполнение задания определено в составе ключевых целей, а также напрямую связано с общими целями на год.

3) Коммуникации внутри команды.

Само по себе изменение процесса целеполагания на постановку “сверху-вниз”, отсутствие наказаний за недостижение и отвязка планирования от денежной мотивации — все это стимулирует общение между командами.

Очевидно, подобная система полезна не только в работе. Применяются методики OKR в правильном питании, фитнесе, хобби (в учебе игре на гитаре или для ведения канала в телеграме), изучении языков, спорте. Там принципы и механизмы Objectives and Key Results не менее полезны и уже хорошо себя зарекомендовали.

Два взгляда Стивена Пинкера

Добавить комментарий

Сегодня хочу порекомендовать сразу две книги канадского ученого, специализирующегося на эволюционной психологии и роли речи в развитии разума и сознания, популяризатора науки Стивена Пинкера: “Просвещение продолжается: В защиту разума, науки, просвещения и прогресса” и “Чистый лист”.

В “Просвещении” необычно позитивный взгляд на эволюцию человечества как вида и общества в целом. По-моему, стоит ее сейчас почитать в противовес текущему глобально отрицательному новостному фону.

Между тем, я “Просвещение” читал в паре с его же “Чистым листом”, в котором Пинкер достаточно критично изучает недостатки, а подчас и откровенную токсичность человеческой натуры.

Обе книги могу и хочу рекомендовать, причем, если есть возможность прочитать параллельно, то именно в паре, как их читал я. В моменты, когда становилось совсем печально от “Чистого листа” переходишь на “Просвещение продолжается” на 20-30 страниц, и вот уже нарастает оптимизм, после чего возвращаешься в охлаждающий скепсис “Листа”. В то же время, получается достаточно объемная картина человеческой природы, наших мотиваторов и страстей. Есть о чем задуматься.

Мотивация сотрудников и цели компании

Добавить комментарий

Любому достижению предшествует определение и постановка цели, выбор пути и методов ее достижения. Для правильного планирования результатов, постановки целей сотрудникам и выбора мотивирующих инструментов руководителям компании следует определиться с ответами на вопросы: “Как ставить и достигать цели?”, “Что мотивирует нас?”.

Для эффективного поиска ответов на обозначенные ключевые вопросы следует сначала определиться с глубинными целями и мотиваторами: что важно для организации, зачем сотрудники ходят на эту работу, какие есть группы стейкхолдеров в компании и какие у них цели, как пересекаются эти цели между собой. И в конце концов — как эффективно совместить все мотиваторы и цели в единое дерево целей организации.

В современном мире ускоряющегося технологического прогресса и креативной экономики правильно мотивированные сотрудники являются ключевым конкурентным преимуществом компании. В этом ключе “правильная” мотивация — это организация в компании среды, способствующей творчеству, самовыражению, постоянному саморазвитию и в свою очередь развитию компании. Это невозможно в строго иерархической корпоративной структуре крупных компаний из ХХ века.

Многие руководители считают, что сокращение цепочек принятия решений, максимальное удаление промежуточных звеньев управления, внесение элементов дискуссии в принятие решений, отказ от строгого соблюдения дресс-кода и переход на гибкие рабочие часы — все это приведет к снижению управляемости, анархии и распаду организации. Конечно, на самом деле такие традиционалисты в первую очередь боятся потери авторитета и снижения собственной значимости в компании, а возможно даже и потери работы.

В современной науке превалирует мнение, что в работе, бизнесе, созидательном труде нас мотивирует стремление самореализовываться. Причем только через собственные установки, внутреннюю настройку на достижения. И делаем мы это, как правило, неосознанно. Мы подсознательно стремимся заниматься тем, что позволяет получать удовольствие. Если в повседневной работе не получать удовольствие от того, чем мы занимаемся, от реализации повседневных целей, то и качественного результата не получится.

Мой опыт, изучение практик управления успешными компаниями, выводы международных консультантов и исследователей в области управления и мотивации — все говорит о том, что современная компания, стремящаяся оставаться эффективной, должна совмещать свою стратегию и цели с целями сотрудников. Только счастливые сотрудники, которые находятся на правильных местах и ежедневно занимаются приносящим удовольствие делом, позволят компании достаточно быстро развиваться и гибко подстраиваться под стремительно меняющееся внешние факторы и конкурентную среду. На первый взгляд этом может показаться утопичным, но только через подобную установку можно долгосрочно строить успешный бизнес.

Есть методика, которая отвечает требованиям времени. Она называется “Objectives and Key Results” (OKR) — система оценки по результатам, применяемая в управлении проектами. Аналог и продолжатель традиций систем целеполагания прошлого века MBOs, SMART goals, KPIs, но с актуальной современному бизнесу фокусом на человеческий ресурс, децентрализованность, гибкость.

Метод, разработанный в 70-х Intel, предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того, как сотрудники переходили из компании в компанию, методика OKRs стала известна и распространилась среди крупных технологических корпораций (Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter). Сейчас даже небольшие (но передовые) компании и стартапы внедряют OKR’ы в систему управления.

В следующих публикациях я поделюсь практикой применения OKR, основными техниками и подходами. Расскажу о распространенных ошибках, которые допускаются при внедрении методики. Также постараюсь вам показать, как внедрить в финансовом блоке и в целом в организации управление по целям, как разработать индивидуальные цели и совместить их в дерево целей организации, как мониторить прогресс и корректировать планы. В итоге, мы свяжем в единую систему индивидуальные цели, групповые планы, продуктовые метрики, планы развития и бюджетирование, долгосрочное планирование количественных и качественных характеристик, мониторинг достижения стратегических целей компании и ее акционеров.

Экономика всего

Добавить комментарий

Александра Аузана интересно не только смотреть и слушать в интервью, но и читать. В своей “Экономике всего” автор захватывающе просто рассказывает о неожиданных приложениях экономики в природе и социуме.

Книга декана экономфака МГУ собрана из очерков-ответов на вопросы, наподобие “Почему мир – это сборище иррациональных и аморальных оппортунистов и как в таком мире выжить?”. Несмотря на кажущуюся легковесность, книга будет интересна для обладателей любого уровня продвинутости в экономической науке.

В этом году Александр Аузан выпустил новую книгу “Культурные коды экономики. Как ценности влияют на конкуренцию, демократию и благосостояние народа”. Она у меня в шортлисте на прочтение.

Динамическое планирование

Добавить комментарий

Современный мир слишком динамичен для долгосрочных планов. Мы не можем предсказать, что будет через месяц, поэтому планировать на год или, тем более, несколько лет как минимум бесполезно, а то и вредно. Наверное, вы слышали подобное, а возможно даже сами уже являетесь сторонником гибкого управления, а вместе с ним и гибкого планирования.

В мире, где последние несколько лет слишком часто прилетают “черные лебеди”, становится очень сложно централизованно с какой-то более ли менее приемлемой достоверностью планировать будущее, строить прогнозы. Это верно, но верно лишь отчасти. Мы действительно проходим через периоды экономической и геополитической нестабильности вкупе с невозможным еще пятьдесят лет назад прогрессом в технологиях, накоплении и обработки информации.

С одной стороны все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой — люди, как центральное звено в принятии и обработке поступающей информации, оказались совершенно не готовы физически и психо-эмоционально настолько же быстро развиваться. В этой связи современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого посадили в болид Формулы-1 без необходимой подготовки. Скорее тут даже другое сравнение напрашивается — этот водитель обычного авто попал в кресло пилота летящего в воздухе военного сверхзвукового самолета.

В этот момент, чтобы не разбиться, нашему новому пилоту требуется очень быстро сориентироваться. Надо понять какие данные необходимы именно в этот момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, соответственно используя только те приборы, которые в данный момент необходимы, не распыляясь на второстепенные и данные от них. Да и в конце концов надо же понять, что это за момент такой, в чем его главная угроза и соответственно какие задачи действительно приоритетны.

В этом новом для всех для нас мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе, без системного подхода, без фильтрации гиперпотока информации, без определения важного, и вслед за тем, без планирования целей и выстраивания мотивации их достижения коллективом — без всего этого не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность. Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию не построить и развить, не провести через все кризисы взросления бизнес. А именно этим мы и занимаемся.

Тут мы подходим к концепции планирования будущего, организации мотивации коллектива на основе здорового стремления к достижениям и саморазвитию, создания нового и преодоления ограничений, как глобальных внешних, так внутриорганизационных. А главное — мы все это делаем для преодоления собственных страхов и ограничений, для возможности посмотреть в зеркало однажды через много лет и сказать себе, что сделал это несмотря ни на что и ни на кого. Верил, учился, стремился, добивался.

Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, ей я хочу поделиться с вами. В ближайшее время, наравне с более внимательным взглядом на отдельные процессы внутренних контролей, мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и процессов к гибкому, адаптивному бюджетированию в новом стремительно меняющейся бизнес-среде.