Архив рубрики: ЛАЙФСТАЙЛ

Пенсия разумного человека

По многочисленным просьбам сформулировал инвестиционные правила под лозунгом “к пенсии готовиться никогда не рано”. 

  1. Здоровье — главная инвестиция. Иначе любые накопления к пенсии будут подвержены риску повышенных трат на лечение. Подход разумного человека: привычка правильно питаться (просто минимизировать сладкое, исключить газировки и фастфуд), утренняя зарядка, отказ от курения (и желательно — от алкоголя), ежегодный чекап организма, индивидуальные пищевые добавки и витамины, сауна пару раз в неделю, максимум передвижений пешком.
  2. Откладывать минимум 20-30% от каждого поступления на счет. Сначала сбережения, потом — все оплаты и расходы. Что останется — также сберегать.
  3. Неожиданные доходы также сберегать на 70-80%. Да, часть можно потратить, на отпуск или крупные покупки, например. Впадать в аскетизм не менее вредно, чем в безудержное потребление.
  4. Диверсификация и еще раз диверсификация — по странам, валютам, отраслям, инструментам, сервис-провайдерам.
  5. Тщательно изучать тарифы брокеров и управляющих. Например, 2% комиссии за управление от суммы активов в случае диверсифицированного портфеля способно не просто полностью обнулить доходность, но и съедать накопления, даже на растущем рынке.
  6. Инструменты: облигации российских эмитентов, еврооблигации крупных российских компаний (консервативный доходный инструмент в долларах США), акций европейских компаний (портфель роста в евро), S&P500 (портфель роста в долларах), индекс Московской биржи (портфель роста в рублях), развивающихся рынков (портфель роста в долларах), золото (хеджирующий инструмент). Все примерно в равных пропорциях, через ETF — индексные фонды.
  7. Часть от ежемесячно инвестируемой суммы выборочно вкладывать в акции в долгосрок с take-profit заявкой на продажу на уровне +50%. Подходит для уверенных инвесторов при условии глубокой аналитики компаний, в которые вкладываешься: по принципам Уоррена Баффета — инвестировать в то, что понимаешь, на долгий срок, никаких трейдинговых спекуляций. 
  8. После продажи акции по предыдущему пункту вырученную сумму переводить в хеджирующие индексные фонды (облигации, золото). Таким образом фиксировать прибыль в консервативных долгосрочных инструментах.
  9. Регулярная ребалансировка. Анализировать портфель и перекладывать средства из акций в инструменты с фиксированной доходностью, и наоборот. Делать по необходимости, но стараться никогда не продавать актив с убытком — если необходимо держать год-два-три, то оставаться в активе. Опять же — считать комиссии брокера.
  10. Не смотреть котировки ежедневно. Просто выработать привычку смотреть в приложения не чаще раза в неделю, если в моменте не занимаешься поиском активов для инвестирования.
  11. По-максимуму использовать налоговые вычеты по ИИС, ипотеке, расходам на здоровье.
  12. Консервативный подход. Последний год мы наблюдаем очень нестандартный рост на фондовых рынках, это неизбежно закончится. Поэтому в долгосрочных инвестициях следует создавать мультивалютный географически диверсифицированный портфель с фиксированной доходностью.

Холакратия

Когда компании правильно задумываться о переходе с понятийных процессов на формализованные? Какое количество связей в самоорганизующейся организации начинает подавлять качество и неконтролируемо растить риски? 

Раздумывая над минимальным числом сотрудников для перехода от понятийной системы устных согласований к процессному подходу (хотя бы через переписку по электронной почте или в мессенджере), и далее — к алгоритмизации и автоматизации на базе внутренней CRM/ERP систем, я логично перешел в размышлениях со стадии развития организации на анализ стиля управления. 

Формализация и алгоритмизация процессов (того же согласования договоров или платежей) с ростом компании часто воспринимается как “бюрократизация”, в соответствующем негативном ключе. Звучат жалобы и проводятся эмоциональные комментарии-сравнения с “отсталыми” компаниями из традиционных отраслей в противовес современной “живой” технологической организации: “Все теперь не так, как раньше. Тогда мы работали в одной комнате (на одном этаже), не было такой бюрократии…” 

В пользу сохранения понятийного, холакратического подхода в организации процессов даже приводят пример организации (скорее — самоорганизации) дорожного движения в странах Азии. Кто бывал в Мумбае или Ханое знают, что это огромный поток транспорта, водители в котором руководствуются больше не правилами дорожного движения, а понятиями и здравым смыслом. При этом мало кто знает, что понятийная система организации жизни, и в частности дорожного движения, в той же Индии эффективно работает в силу внутреннего контроля комьюнити, взаимного социального надзора. В случае [само]организации дорожного движения это реализуется в банальный самосуд на дороге в случае аварии с тяжелыми последствиями — виновника ДТП прохожие могут просто физически покалечить или даже убить прямо на месте. “Толпа разрывает человека на куски” — совсем не фигура речи и не преувеличение в данном случае. А теперь вспомните житейские примеры самоорганизации комьюнити в странах бывшего СССР, в той же России. Вспомните свой подъезд из детства — сломанные почтовые ящики, изрисованные стены, испорченные кнопки в лифтах… Или даже не будем уходить в воспоминания 80-90-х годов, вспомните как самоорганизуется ваше комьюнити жильцов дома или подъезда по непосредственно их касающимся вопросам смены управляющей компании, установки шлагбаума, сбора денег на косметический ремонт. То-то же. Люди у нас часто апатичны, недальновидны в отношении вопросов за порогом их квартиры, самоорганизация и личная ответственность на очень низком уровне, а взаимный контроль в рамках комьюнити минимален. 

Поэтому в наших условиях формализуйте, внедряйте контроль, автоматизируйте финансово значимые операционные процессы как можно раньше — по достижении 20-30 человек в компании, не дожидайтесь роста штата до 100-150 человек. Чем дальше, тем противодействие осложняющим жизнь новациям будет существенно выше, а внутренний саботаж — значительнее и сложнее пресекаем.

Когда все построено

Вы долго работали и наконец-то внедрили управленческий учет, наладили процессы согласований, бюджетирование, финансовый контроль за активами и пассивами. Научились находить, мотивировать и удерживать сильных специалистов. Что дальше? 

Что остается делать финансовому директору, когда все участки закрыты толковыми специалистами, процессы автоматизированы, риски мониторятся, а активы и пассивы под контролем.

Как говорят старшие товарищи: “Разбираться с кризисами. Кризисные ситуации будут регулярно возникать, а их разрешение — прямая и не делегируемая задача руководителя”. 

Очевидно, кризисы это не только из серии “пандемия, закрытие на карантин”, но постоянные внутренние и внешние угрозы, с которыми надо бороться. Долгосрочное предсказание кризисов, как и в метеорологии — несмотря на суперкомпьютеры, облачные технологии и ИИ — практически пока нереализуемо. Как и погодные явления, кризисные ситуации в бизнесе возникают непредсказуемо в силу очень многих неуправляемых и взаимно влияющих явлений. Это не удастся полностью вылечить стандартизацией и автоматизацией процессов. 

Также, помимо ежедневных задач по финансам и управлении финансовыми процессами и командой, финансовый директор входит в команду генерального — команду топ-менеджеров. А эта команда отвечает за развитие компании — за постановку стратегии, ее оцифровку и движение по контрольным точкам к 5-10 летним горизонтам. Там точно есть чем заняться.

Пунктуальность

Приходить на встречи и совещания вовремя — насколько важно?

По-моему, это один из ключевых, гигиенических признаков соответствия нашей профессии финансиста — обращать внимание на детали (да, одинаковые шрифты, отступы — такие “мелочи” очень важны), держать окружающее пространство в порядке (беспорядок на столе — нет порядка в голове), выполнять обещания. И быть пунктуальным, уважать время партнеров и коллег.

Если вы не приходите на совещание вовремя — ваши коллеги теряют время. Причем не только время компании (допустим, что вам все равно — что в принципе недопустимо), но собственное их персональное время, когда они могли пообедать, позвонить домой, отдохнуть… Это становится кумулятивной неэффективностью и потерей времени жизни всех участников встречи. 

Must: Скрупулезное выполнение обещаний, точное соблюдение сроков, самостоятельная (взрослая) ответственность за свои слова и действия. 

Если договорились на встречу — следить за свои календарем и быть точно вовремя. Если не получается — напиши всем участникам (заранее), назначь новое время. Никто не пойдет в переговорку тратить на простой время.

Когда договорились, что что-то сделаем к определенному сроку — сделать вовремя. Если не получилось в силу обстоятельств — заранее проинформировать участников и сообщить причину, поставить новый реалистичный срок (и точно соблюсти). 

Соглашусь, что могут быть причины. Но они должны быть уважительные. И нет уважительной причины не написать про перенос встречи. Если только не произошла авария, лежишь в коме, попал в авиакатастрофу…

Культура ч.I

Я сменил много культур. Были там и чешская, и русская, и голландская, и люксембургская (боже упаси). Нет, не в смысле, что заменил русское на голландское (чешское, …). Хотя такие мысли и были после пары лет в Нидерландах.

Я про культурный код себя и людей вокруг. И про корпоративное и бизнесовое. 

Около 15 профессиональных лет моим культурным кодом был банковский мир, причем не розничный банкинг, а именно корпоративный. Это каста. Это роль. Это отношение к миру (и отношения в мире и с миром). Я всегда был культурно и ментально b2b. B это я осознал, когда попал в b2c — в бизнес, ориентированный на розницу. Это совершенно иное измерение в отношении к работе и поведению в бизнесе. Это культура драйва.

Итак, я люблю чешскую и голландскую культуру, если про национальное. Но бизнес-культура технологичного (ИТ) ритейла мне теперь нравится больше всех других.

Soft skills

В sravni.ru есть традиция еженедельных демо, после которых можно выступить перед командой и поделиться чем-то полезным. 

Сегодня выступил Алексей, CTO компании, и рассказал про сравнительно экзотическую для разработчика тему — важность прокачки soft skills. Хороший список предложил, хочется поделиться.

Тор-10 soft skills от CTO sravni.ru:

  1. Умение заниматься несколькими задачами параллельно
  2. Умение рассказывать диаграммами
  3. Умение писать документацию
  4. Умение понимать политику
  5. Умение тестировать
  6. Умение презентовать свой результат
  7. Умение быть волонтером
  8. Умение работать с социальными сетями
  9. Умение получать деньги за свою работу
  10. Умение задавать вопросы

От себя хочу добавить — «умение И ЖЕЛАНИЕ [понимать, быть, делать] …

 

Культурный код

Полезная статья (видимо, и книга) про культурные особенности в контексте управления международными командами. 

Как проживший длительное время в Нидерландах, могу подтвердить, что особенности взаимодействия голландцев подмечены верно.

А еще, вспомнил, что в студенческое время на предмете “Психология управления” нам рассказывали практически то же самое, но двадцатилетние студенты не обладали достаточным жизненным опытом для внимательного восприятия и анализа этой невероятно полезной для будущей карьеры информации.

Добавляю “The Culture Map” в шортлист к прочтению.

Мы все разные: лидерство в цифровую эпоху

Мне нравится острая пища, соус табаско, а также разумная добавка кайенского перца в любое блюдо. Мои домашние и друзья уже привыкли, что практически вся еда у меня острая, а дома много различных миксов специй для любых блюд. Если кто-то по каким-либо причинам не ест острое в моменте, то предупреждает заранее или что-то приносит для себя отдельно.

Вместе с тем, я иногда не учитываю, что не все гости любят острое, и могут не знать о моей привычке покрошить стручок “кайенки” в общий котел. Между тем, мы все разные, и совсем не обязательно любим одно и то же. Думаю, полезно всегда помнить про “острое” — что многие вещи, для которых, как нам кажется, не требуется уточнение, на самом деле не являются таковыми для других. Лучше предупредить, поискать альтернативные взаимно приемлемые варианты. И конечно же не стоит пытаться перевоспитать других в свою веру и любовь к “острому” (вместо “острое” соответственно ставьте любое — опера, индийское кино, отель все включено, парусный спорт, вобла, и тд).

Теперь ближе к тематике блога. Как и в других аспектах жизни, чтобы вести за собой талантливых людей, в бизнесе мы уже не можем позволить себе быть агрессивными и прямолинейно эффективными руководителями. Маскулинная бизнес-культура осталась в индустриальной эпохе. Лидеры цифровой эры вдохновляют эмпатией, готовностью воспринимать чужие идеи, умением поддерживать здоровую доверительную атмосферу. Традиционные лидеры XX века либо изменятся под требования нового времени, либо вымрут. Второе более вероятно.

PS Кстати, я вот сравнительно равнодушен к сладкому. А абсолютное большинство людей думает “само собой разумеется, все любят сладкое”.

Чеклисты

В любой высокорисковой сфере деятельности, где ошибка может повлечь необратимые, катастрофические последствия, используется система чеклистов.

На практике это означает: пилот самолета перед вылетом проверяет множество параметров и исправность систем, используя проверочный список; команда хирурга перед началом операции проверяет состояние приборов и наличие лекарственных препаратов; при выдаче кредита в банке проводится проверка наличия и правильности заполнения всех документов; перед выходом из порта капитан корабля проводит проверку всех навигационных систем, систем управления и окружение корабля; и тд и тп.

Почему же в повседневной жизни, в бизнесе в момент принятия важных решений люди склонны недооценивать и пропускать “проверку систем, устройств и окружения” и себя самих с использованием условного формализованного чеклиста?

Да, кстати, книга годная.

Будущее работы

Jesus College Cambrige совместно с KPMG и Harvey Nash опубликовали отчет о совместной конференции, который тянет на полноценное исследование о будущем работы:   https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/fr/pdf/2017/05/fr-Future-Of-Work-report.pdf

Достаточно много хорошо визуализированной даты на тему развития рынка труда дальше в сторону повышения доли самозанятости, снижения рабочих часов, роботизации рутинного труда и соответствующего увеличения доли творческих профессий.

Авторы замечают, что, несмотря на снижение количества официальных рабочих часов, мы все больше будем проводить времени в офисе — и дальше будет стираться грань между работой и досугом. Офисы станут больше похожи на общие социальные пространства — места, где можно не просто комфортно работать, но и отдыхать, общаться, заниматься своими делами, и даже спать.

Основной чертой компании будущего должна стать ее открытость сотрудникам — поощрение творчества и конкуренция за таланты заставит давать больше свободы. К свободе будет относиться не только свободный график посещения офиса, но и открытая возможность заниматься спортом и напрямую не связанным с непосредственными обязанностями увлечениями — например, вести авторский блог или заниматься социальными проектами.

В свою очередь, будет размываться традиционное разделение на работу и дом — работа уже будет не с 9 до 18. Нормальным станет работать пару дней с 9 до 21 или с 12 до 22, потом брать свободный день (в который все равно будут “работать”-креативить, но со сменой обстановки, вне офиса и дома). Или работать три-четыре дня в неделю, возможно даже с проведением всего времени в “офисе”. Все больше будут стираться национальные границы, традиционные локальные бизнесы будут становиться глобальными или уступят место более гибким новичкам с изначально интернациональным подходом. А дальнейшее удешевление скоростного транспорта и исчезновение визовых барьеров приведет к самостоятельной миграции сотрудников по международным офисам компании для совмещения работы-творчества и досуга.

Несмотря на повышение доли фрилансеров в экономике, авторы доклада отмечают, что люди не стремятся массово становиться фрилансерами по причине связанных с этим рисков — отсутствие гарантированной занятости и фиксированной оплаты, социальных гарантий и нематериальных вознаграждений сотрудников, находящихся на трудовых контрактах. Поэтому в будущем высока вероятность развития не по пути самоорганизующихся неформальных творческих коллективов, а в сторону укрупнения глобальных корпораций.