Первое ключевое отличие планирования по целям и ключевым результатам, или по-английски “Objectives and key results” (OKR), от прочих систем мотивации по количественным целям в том, что заявляемая цель НЕ должна быть заведомо выполнимой в обозначенный период. Реализация цели на 75% расценивается как полный успех, в то время как 100% достижение свидетельствует о недостаточной амбициозности заявленного ориентира. Как в любой человеческой деятельности, для достижения высоких результатов индивид должен ощущать себя вне той самой “зоны комфорта”.
Второе определяющее отличие — планирование “снизу-вверх”. Сотрудники самостоятельно оценивают свои возможности, обсуждают и предлагают цели на квартал и год. Важно, чтобы цели обсуждались коллективом — происходило живое горизонтальное согласование и взаимная синхронизация между людьми. Это работает, если в коллективе доверительные отношения и отсутствует (по крайней мере — не превалирует над бизнесом и здравым смыслом) политика.
Согласитесь, это кардинально отличается от общепринятых ранее систем планирования и мотивации персонала. Как обычно происходит планирование и постановка целей на следующий год — руководители компании или даже единолично генеральный директор спускает на компанию свое видение относительно целей компании. Дальше руководители подразделений торгуются между собой и с генеральным директором, и в итоге пары раундов переговоров сокращают спущенные сверху цели на 15-25%. На следующем этапе происходит обсуждение целей внутри подразделений — торгуются уже руководители отделов с линейным начальником. На этом этапе получается сократить еще 10-20%. Начальники отделов и лидеры групп на следующем этапе спускают завышенные цифры на исполнителей, те уже либо торгуются, либо принимают — в зависимости от демократичности и принятых норм общения внутри каждой группы.
Иногда, в компаниях, где в классическую линейно-функциональную организационную структуру проникли веяния современного управления, руководители подразделений позволяют начальникам отделов самостоятельно спланировать и предложить цели. Но и в этом случае далее неизменно идет серия торгов, которая приводит к общему, спущенному сверху, результату, когда “верхи” заведомо преувеличивают планы, а “низы” умышленно занижают.
Что же плохого в таком процессе? Может показаться, что все хорошо — ведь это работает уже десятки, а то и сотни лет. В своей основе системе планирования и управления группами людей по методике линейной иерархичности и авторитарного целеполагания многие тысячи лет. Так строили Великую китайскую стену, египетские пирамиды, Суэцкий канал, БАМ и почти все, что нас окружает. Всё, за исключением новых отраслей, прорывных технологий и ИТ-компаний, потеснивших конгломераты-лидеры прошлого века из традиционных бизнесов. Многое скажут, что освоение космоса и создание атомных электростанций велось теми же людьми, на той же модели мотивации и управления, что и в традиционных секторах. Это только так кажется. На самом деле в разработке прорывных проектов прошлого века были вольно или невольно задействованы методики, аналогичные OKR.
Не многие уже знают и помнят, что новые технологии прошлого века в СССР во многом разрабатывались в так называемых “шарашках” — местах заключения, куда направляли подвергшихся репрессиям ученых и инженеров. Так разрабатывался атомный проект, где наряду с советскими репрессированными специалистами трудились пленные немецкие ученые. Через такие учреждения прошел и Королев — ведущий не только советский, но и мировой ученый, гений в области ракетостроения. “Шарашки” существовали очень долго — с конца 1920-х и до середины-конца 1950-х.
Понятно, что сотрудники таких заведений работали никак не за деньги, и не за статус, ничего подобного в тех реалиях не было. Ведущие специалисты, ученые и инженеры, проектировщики — коллективы будущих передовых отраслей страны работали в местах заключения, находясь там не по своей воле. Тем не менее, творили они не по принуждению, во всяком случае не по прямому — ведь с отрицательным подкреплением создавать новое и долгосрочно мотивировать коллектив, и в первую очередь себя, практически невозможно.
Отрицательное подкрепление — это мотивация и поощрение требуемого действия через указания на негативные последствия бездействия. Это требование сделать что-то (или не делать) через изоляцию, укоры, угрозы, показательно недовольное отношение (хмурый взгляд, нежелание общаться и прочее подобное). В прошлом веке такой подход к мотивации превалировал как в управлении коллективами, так и в семейных отношениях.
Именно прорывные технологии крайне сложно разрабатывать на отрицательной мотивации. Все эти люди, самые успешные из них, работали исключительно потому, что их работа, деятельность была им искренне интересна. Даже плохие условия жизни (это по сути были тюрьмы), некачественное и неполноценное питание, прямые ограничения свободы — все это не помешало талантливым людям заниматься тем, в чем они видели свое призвание, что у них получалось и что приносило удовлетворение. Они по сути составляли собой коллективы стартаперов, но без участия в прибыли, на скудном содержании, без особенных надежд получить возврат на вложенные в дело силы, энергию и знания.
Естественно, никто не призывает вас вводить методы “шарашек” в своих компаниях. Да и это в текущей реальности просто невозможно — для их функционирования необходимо отсутствие прямой конкуренции компаний и свободы выбора сотрудника. Хотя про конкуренцию вопрос дискуссионный — даже в авторитарной коммунистической системе была конкуренция между группами элит, между отраслями за ресурсы, между предприятиями отрасли, и конечно же — между работниками и инженерами. Самоутверждались и показывали себя, как и в современных компаниях, через “стахановские” результаты и сверхбыструю реализацию проектов — буквально на одном энтузиазме и с предельным напряжением сил.
Итак, вернемся к мотивации через OKR. В современном мире для долгосрочной успешности мотивация может идти только от положительного подкрепления, с опорой на позитивное и жизнеутверждающее. Отношения в компании должны быть доверительные, способствующие коммуникации и сотрудничеству. Я уверен, что подобная культура идет непосредственно от собственников и руководителей. Если вы, как руководитель, обнаруживаете себя в жесткой иерархической культуре с молчаливыми сотрудниками-исполнителями, то это та культура, которую вы сами себе построили и сохраняете. Если ваши сотрудники интригуют и занимаются политикой — что ж, это плоды работы руководителей и, вероятно, отражение их собственного поведения в команде топ-менеджеров. В современных реалиях строить успешный, конкурентоспособный в рыночных условиях, технологический бизнес можно только при условии, что ваши сотрудники самомотивированы, открыто общаются, делятся проблемами, нацелены на общие цели и сотрудничество. Вы, менеджмент, акционеры, ваши команды должны откровенно общаться и взаимодействовать, только так можно конкурировать с прогрессивными компаниями, сегодняшними лидерами отраслей.
На каждый квартал, год сотрудник задает себе 4-5 целей. Цели должны быть конкретными и количественно измеримыми. Важно, чтобы был понятен и однозначен критерий выполнения — в конце периода самому сотруднику (и любому наблюдателю) должно быть понятно насколько реализована цель. Желательно, чтобы цели были публичными — это создает общественный контроль и дополнительную мотивацию для их достижения.
Преимущества этого метода перед другими подобными очевидны. Ниже привожу основные особенности OKR в сравнении с предшественниками.
1) Самомотивация и ответственность.
Каждый член команды самостоятельно ставит цель, выводящую его из зоны комфорта и стремится ее достичь. Конечно же, в рамках своего функционала и в соответствии с общей стратегией.
Важно, чтобы это было собственное осознанное решение, а не что-то спускаемое насильно по иерархии управления. Руководитель выступает больше ментором и наставником, чем административным начальником.
2) Наглядность и прозрачность (есть для этого классное английское слово “transparency”).
Члены команд понимают, какие у коллег, других команд OKR’ы на квартал и год, как все взаимосвязано в единое древо целей компании.
Например, инженеры могут самостоятельно оценить значимость и срочность задач от коммерческого департамента, если выполнение задания определено в составе ключевых целей, а также напрямую связано с общими целями на год.
3) Коммуникации внутри команды.
Само по себе изменение процесса целеполагания на постановку “сверху-вниз”, отсутствие наказаний за недостижение и отвязка планирования от денежной мотивации — все это стимулирует общение между командами.
Очевидно, подобная система полезна не только в работе. Применяются методики OKR в правильном питании, фитнесе, хобби (в учебе игре на гитаре или для ведения канала в телеграме), изучении языков, спорте. Там принципы и механизмы Objectives and Key Results не менее полезны и уже хорошо себя зарекомендовали.
