Архив рубрики: ТЕХНОЛОГИИ

Agile-лидерство в финансах

На этой неделе в рамках онлайн-марафона журнала “Финансовый директор” поделился опытом по внедрению agile-процессов в работу финансовой службы. Ниже основные тезисы.

Agile-лидерство — это про выстраивание гибких и клиентоориентированных подходов и процессов в финансовой службе. 

Финансовые руководители привыкли жестко контролировать все процессы и максимально регламентировать деятельность не только подчиненных, но и коллег из других подразделений.

Как всем уже ясно, абсолютно все бизнесы станут цифровыми бизнесами, а все финансисты, включая бухгалтеров — должны стать agile-финансистами. Прочие — вымрут (потеряют работу из-за увольнения или закрытия не цифрового не конкурентоспособного бизнеса).

Традиционный подход бухгалтеров, да и многих финансистов — лучше закрутить гайки, дабы чего не случилось. Это мешает бизнесу и часто противоречит объективным требованиям цифровизации бизнеса. 

Налоговая и аудиторы приучили собирать все документы в бумажном виде, копировать и хранить в нескольких экземплярах. Это в ДНК руководителей финансовых подразделений, тк закладывалось наставниками с первых дней работы.

Требования трудового, налогового и проч законодательства и соответствующих контролирующих органов, подкрепленных настроем внутренних и внешних аудиторов — также не способствуют внедрению клиентоориентированных agile-практик в работе финслужбы.

Итак: Клиентоориентированность — ключевая метрика agile-финансиста. Формализм и косность — основная проблема опытных финансистов.

Как внедряли в Достависте. Предпосылки: Запрос на гибкость со стороны бизнеса и продуктовых команд, запрос на порядок со стороны финансовой службы.

Начинали с очень маленького коллектива, но в agile-модель как финансисты пришли много позже, когда бизнес был в 10+ странах и более 20 чел в финансах. Постепенно, за год примерно, внедрили: 

  • Клиентоориентированность, 
  • 1-1 встречи, 
  • Еженедельное планирование по типу спринтов, 
  • Ввели финансистов (включая бухгалтерию) в систему OKRs, 
  • Добавили ретро на ежемесячной основе, и 
  • Регулярное общее мероприятие с анализом что и как сделано, ошибок и инсайтов, планов на будущее.

Как внедряли в Сравни.ру. Предпосылки: Финансовой службы не было, была бухгалтерия и финансовые координаторы в бизнес-вертикалях. Запрос со стороны менеджмента и акционеров на организацию регулярного финансового управления.  

Agile-подходы внедрялись вместе с новыми процедурами, но начинали с формализации, тк необходимо было построить процессы и приучить заказчиков к какому-то порядку. Уже потом, после внедрения и отработки всех процессов, освободили коллег от заведения заявок в 1С путем внедрения принципа “одного окна” для договоров и платежей. 

Итог: 1) Сначала победить хаос. Процессы поставлены и внедрена формализация. 2) В дальнейшем, после передачи процессов обратно в финансовое подразделение по принципу “одного окна” — внутренний клиент счастлив после освобождения от заведения заявок, финансовая служба получила свои плюсы в карму.

Практические рекомендации для руководителей финансовых служб: 

1) Ориентированность на внутреннего клиента; 

2) Прокачивать эмоциональный интеллект и в целом ориентироваться на people management; 

3) Внедрять в работу OKRs; 

4) Планировать работу по спринтам, делить задачи на change/run, вести роадмап в таск трекере.

Вывод: Надо внедрять agile-подходы независимо от требований СЕО/инвесторов/акционеров, иначе и компании будет сложнее конкурировать и работу в будущем не найдете. Дополнительные бонусы — любовь подчиненных и плюсы в карму от коллег. 

Ключ: Ситуационное лидерство (постепенная передача ответственности и переход на партнерские отношения с подчиненными) и гибкие процессы внутри компании.

Необходимо снимать нагрузку по заведению и трекингу одобрения платежей, комплаенс-процедур, согласования и подписания договоров с внутреннего клиента на финансовую и юридическую службу по принципу “одного окна”.

Финансы для продактов ч.I

В технологической компании (то есть — в любой современной) продуктовые специалисты — ключевой ресурс бизнеса. Они создают добавленную стоимость, используя ограниченные ресурсы компании и анализируя потребительские предпочтения. Результативность продуктовых менеджеров в конечном итоге определяет успешность компании на рынке. В современной компании креативность и скорость — определяющие же факторы. Поэтому сотрудникам следует давать максимальную свободу для самостоятельного принятия решений, в частности — в расти управления бюджетами своих подразделений.

Чтобы нести ответственности за бюджет подразделения продуктовые менеджеры должны обладать определенными знаниями об управлении финансами. От базовых знаний, которые позволят понимать терминологию и основные принципы для чтения финансовой отчетности, до экспертного уровня, на котором менеджер способен самостоятельно собрать финансовую модель продукта с анализом ключевых драйверов выручки и юнит-экономики.  

Самый базовый уровень финансовой грамотности для владельца продукта — владение терминологией (например: кэшфло, юнит-экономика, маржинальность, прямые и переменные затраты) и умение читать бюджет доходов и расходов (он же отчет о прибылях и убытках, он же Profit and Loss или PnL). Ниже привожу чеклист (авторский взгляд, без претензии на абсолютное знание и аксиоматичность):

  • Владение базовой терминологией и принципами. Например, методы признания доходов и расходов, типы отчетов и принципы их составления.
  • Понимание принципов начисления расходов, умение отличать начисление от оплаты.
  • Умение читать и делать выводы из отчета о прибылях и убытках и прогноза (финансовой модели).
  • Понимание отчета о движении денежных средств (кэшфло, он же cashflow или CF сокращенно) и его прогноза.
  • Знание основ юнит-экономики — что относится к прямым расходам, а что к фиксированным, а также умение анализировать ее составляющие для принятия решений по управлению операционными издержками. 
  • Понимание и умение различать основные финансовые продуктовые аналитики. Зависит от типа бизнеса, но как правило включает типы клиентов, каналы привлечения клиентов, каналы дистрибуции продукта (например, сайт, мобильное приложение, телеграм-бот, и проч).
  • Понимание разной ценности привлеченного клиента (новый и повторный).

В будущих публикациях вернусь к теме и постараюсь сформулировать чеклисты среднего и продвинутого уровня финансовых навыков продуктовых специалистов.

Холакратия

Когда компании правильно задумываться о переходе с понятийных процессов на формализованные? Какое количество связей в самоорганизующейся организации начинает подавлять качество и неконтролируемо растить риски? 

Раздумывая над минимальным числом сотрудников для перехода от понятийной системы устных согласований к процессному подходу (хотя бы через переписку по электронной почте или в мессенджере), и далее — к алгоритмизации и автоматизации на базе внутренней CRM/ERP систем, я логично перешел в размышлениях со стадии развития организации на анализ стиля управления. 

Формализация и алгоритмизация процессов (того же согласования договоров или платежей) с ростом компании часто воспринимается как “бюрократизация”, в соответствующем негативном ключе. Звучат жалобы и проводятся эмоциональные комментарии-сравнения с “отсталыми” компаниями из традиционных отраслей в противовес современной “живой” технологической организации: “Все теперь не так, как раньше. Тогда мы работали в одной комнате (на одном этаже), не было такой бюрократии…” 

В пользу сохранения понятийного, холакратического подхода в организации процессов даже приводят пример организации (скорее — самоорганизации) дорожного движения в странах Азии. Кто бывал в Мумбае или Ханое знают, что это огромный поток транспорта, водители в котором руководствуются больше не правилами дорожного движения, а понятиями и здравым смыслом. При этом мало кто знает, что понятийная система организации жизни, и в частности дорожного движения, в той же Индии эффективно работает в силу внутреннего контроля комьюнити, взаимного социального надзора. В случае [само]организации дорожного движения это реализуется в банальный самосуд на дороге в случае аварии с тяжелыми последствиями — виновника ДТП прохожие могут просто физически покалечить или даже убить прямо на месте. “Толпа разрывает человека на куски” — совсем не фигура речи и не преувеличение в данном случае. А теперь вспомните житейские примеры самоорганизации комьюнити в странах бывшего СССР, в той же России. Вспомните свой подъезд из детства — сломанные почтовые ящики, изрисованные стены, испорченные кнопки в лифтах… Или даже не будем уходить в воспоминания 80-90-х годов, вспомните как самоорганизуется ваше комьюнити жильцов дома или подъезда по непосредственно их касающимся вопросам смены управляющей компании, установки шлагбаума, сбора денег на косметический ремонт. То-то же. Люди у нас часто апатичны, недальновидны в отношении вопросов за порогом их квартиры, самоорганизация и личная ответственность на очень низком уровне, а взаимный контроль в рамках комьюнити минимален. 

Поэтому в наших условиях формализуйте, внедряйте контроль, автоматизируйте финансово значимые операционные процессы как можно раньше — по достижении 20-30 человек в компании, не дожидайтесь роста штата до 100-150 человек. Чем дальше, тем противодействие осложняющим жизнь новациям будет существенно выше, а внутренний саботаж — значительнее и сложнее пресекаем.

Agile ч.II

Что год назад знали про agile-подход в большинстве компаний? Иногда подшучивали между собой на конференциях, слушая финансистов цифровых компаний и всяких модных консультантов. 

В эру COVID-19 бизнесы прошли через естественный отбор кризиса и форс-мажорных обстоятельств, хоть и не признанных таковыми. Познав и внедрив agile в процессы (даже иногда не успев осознать, что это был тот самый agile), все поневоле стали более распределенными, цифровыми, гибкими. Дальше продолжится естественный отбор уже среди оставшихся — дальнейшая борьба за выживание, да на схлопнувшихся рынках.

В этих условиях финансовые директора уже не только цифровых компаний учатся бюджетировать и планировать по-agile. Ведь за год пришлось провести несколько ребюджетов — то срочно урезать прогнозы и расходы в марте-апреле в предапокалиптическом угаре, то выдохнув и спохватившись к июню снова перебюджетироваться с более оптимистичным расчетом до конца года, то вновь осознать иллюзорность предсказанного восстановления. Теперь же наконец, в процессе очередного годового бюджетирования, задуматься о необходимости постепенного перемещения в за грани добра и зла — в beyond budgeting. Делать это лучше через промежуточный rolling budgeting. 

Если концепция beyond budgeting совсем эфемерна — как попадание в нирвану, то переход на скользящее бюджетирование (rolling budgeting) значительно практичнее и реализуется в течение нескольких тестовых итераций. Это планирование на квартал или год вперед с регулярным, как правило ежемесячным, уточнением плана исходя из текущей внешней и внутренней ситуации и данных по закрытому периоду. В этой ситуации ответственность максимально передается на уровень инициаторов расходов, согласование разумно вести от существенной суммы, все прочее — на финансовом контроле постфактум.

На итерацию лучше брать месяц, с горизонтом планирования на три, некоторые компании прогнозируют на 12 месяцев. За несколько итераций вполне можно приучить менеджеров и сотрудников финансовой службы к новому подходу в бюджетировании. Главное, что нет необходимости недопланировать выручку и перезакладываться в расходах — ведь следует попасть в БДР с минимальными отклонениями, а не перевыполнить KPI. Тут недалеко и до внедрения целеполагания по OKRs.

Когда все построено

Вы долго работали и наконец-то внедрили управленческий учет, наладили процессы согласований, бюджетирование, финансовый контроль за активами и пассивами. Научились находить, мотивировать и удерживать сильных специалистов. Что дальше? 

Что остается делать финансовому директору, когда все участки закрыты толковыми специалистами, процессы автоматизированы, риски мониторятся, а активы и пассивы под контролем.

Как говорят старшие товарищи: “Разбираться с кризисами. Кризисные ситуации будут регулярно возникать, а их разрешение — прямая и не делегируемая задача руководителя”. 

Очевидно, кризисы это не только из серии “пандемия, закрытие на карантин”, но постоянные внутренние и внешние угрозы, с которыми надо бороться. Долгосрочное предсказание кризисов, как и в метеорологии — несмотря на суперкомпьютеры, облачные технологии и ИИ — практически пока нереализуемо. Как и погодные явления, кризисные ситуации в бизнесе возникают непредсказуемо в силу очень многих неуправляемых и взаимно влияющих явлений. Это не удастся полностью вылечить стандартизацией и автоматизацией процессов. 

Также, помимо ежедневных задач по финансам и управлении финансовыми процессами и командой, финансовый директор входит в команду генерального — команду топ-менеджеров. А эта команда отвечает за развитие компании — за постановку стратегии, ее оцифровку и движение по контрольным точкам к 5-10 летним горизонтам. Там точно есть чем заняться.

Культура ч.II

Говорят: “Культура ест стратегию на завтрак”. Это так? И да, и — нет. 

Причем надо культурой и соответствием людей в команде следует заниматься с самого первого дня. Даже если кажется, что потом мы все поменяем. 

Да, наверно сможем поменять. Но упустим многое. Да и поменяться будет стоить дорого для всех. Поэтому работаем над культурой наперед. Всегда и во всем.

Но на крутой культуре без единого стратегического направления можно проехать достаточно долго только при наличии достаточного денежного потока и отсутствии конкуренции. Что встречается, но редко, а длится так и совсем недолго.

 

Повторный CAC

LTV (livetime value) показывает усредненный доход с клиента за статистический срок его жизни. Доход надо сравнивать с расходом на привлечение — CAC (customer acquisition cost). Если LTV/CAC>3, то жизнь удалась, если 2-3 — повод серьезно заниматься повышением возвратности клиента и среднего чека, а также оптимизировать издержки на маркетинг. Ну а меньше 2 — это уже «на подумать» не перенаправить ли усилия в другие бизнесы. Большинство уже понимает это и с большей ли меньшей погрешностью научились прикидывать.

Но удивительно часто при расчете LTV/CAC упускают затраты на возврат клиентов. Если для повторных продаж необходимо подогревать клиентов мэйлами (или тем более смс), обзванивать, обогащать базу данных, и тп — все это надо скурпулезно считать в стоимость возврата (в повторные продажи). Некоторые будут неприятно удивлены падением LTV/CAC, если правильно рассчитают юнит-экономику с учетом расходов на ретеншн.

[Не]демотивация

Журнал “Финансовый директор” попросил дать комментарий в рамках подготовки статьи “Как правильно разбирать ошибки с сотрудниками, чтобы не демотивировать”. Набросал несколько пунктов. Все было отработано и внедрено в Достависте, теперь внедряем в Сравни.ру.

  • 1-1 еженедельные беседы по часу с прямыми подчиненными (руководителями групп/отделов).
  • Система OKRs с трекингом и командным обсуждением раз в 2 недели. 
  • Система ретроспективных встреч (Retro) с командами (казначейство, бухгалтерия, FP&A, автоматизация процессов, итп) раз в квартал. 
  • Система выездных мероприятий для финансовой службы для тимбилдинга и синхронизации команд раз в квартал. 
  • 360-оценка сотрудник-руководитель-CFO раз в год. 
  • Найм коуча для индивидуальной работы с руководителями групп/отделов по необходимости.

Культура ч.I

Я сменил много культур. Были там и чешская, и русская, и голландская, и люксембургская (боже упаси). Нет, не в смысле, что заменил русское на голландское (чешское, …). Хотя такие мысли и были после пары лет в Нидерландах.

Я про культурный код себя и людей вокруг. И про корпоративное и бизнесовое. 

Около 15 профессиональных лет моим культурным кодом был банковский мир, причем не розничный банкинг, а именно корпоративный. Это каста. Это роль. Это отношение к миру (и отношения в мире и с миром). Я всегда был культурно и ментально b2b. B это я осознал, когда попал в b2c — в бизнес, ориентированный на розницу. Это совершенно иное измерение в отношении к работе и поведению в бизнесе. Это культура драйва.

Итак, я люблю чешскую и голландскую культуру, если про национальное. Но бизнес-культура технологичного (ИТ) ритейла мне теперь нравится больше всех других.

Soft skills

В sravni.ru есть традиция еженедельных демо, после которых можно выступить перед командой и поделиться чем-то полезным. 

Сегодня выступил Алексей, CTO компании, и рассказал про сравнительно экзотическую для разработчика тему — важность прокачки soft skills. Хороший список предложил, хочется поделиться.

Тор-10 soft skills от CTO sravni.ru:

  1. Умение заниматься несколькими задачами параллельно
  2. Умение рассказывать диаграммами
  3. Умение писать документацию
  4. Умение понимать политику
  5. Умение тестировать
  6. Умение презентовать свой результат
  7. Умение быть волонтером
  8. Умение работать с социальными сетями
  9. Умение получать деньги за свою работу
  10. Умение задавать вопросы

От себя хочу добавить — «умение И ЖЕЛАНИЕ [понимать, быть, делать] …