Архив рубрики: ФИНАНСЫ

Финансы для продактов ч.II

Продолжая тему финансового просвещения продуктовых специалистов — минимальные наборы знаний и навыков в финансах для нефинансистов. Без претензии на исключительность и полноту — безусловно, найдется, чем еще дополнить этот список.

Продвинутый уровень (дополнительно к базовым знаниям, перечисленным в публикации ранее):

+ Знание основных принципов аллокаций прямых и косвенных расходов, применяемых в компании.

+ Понимание основных принципов временной стоимости денег.

+ Умение самостоятельно построить помесячный прогноз PnL с учетом юнит-экономики проекта и аллокации фиксированных затрат (офис, ФОТ, и тп).

+ Детальный анализ финансовых и операционных метрик проекта (CAC, retention, churn rate, LTV, …).

Экспертный уровень (дополнительно к навыкам продвинутого):

+ Умение построить финансовую модель проекта на 24-60 мес с расчетом и прогнозом кэшфло.

+ Построение детальной исторической и прогнозной юнит-экономики и метрик проекта на базе анализа исторических данных по стоимости привлечения по разным каналам, конверсии, retention, churn rate.

+ Расчет, прогноз и анализ LTV, LTV/CAC по разным группам пользователей в разрезах стоимости по каналам привлечения и неоднородной эффективности каналов продаж.

В скором будущем вернусь с моментами, которые по моему мнению стоит учесть в процессе сборки финансовой модели.

Кстати, пока гуглил актуальные статьи по теме, наткнулся на весьма толковую книгу — жаль такой не попалось мне в руки, когда начинал работать: “Финансы для нефинансистов” Людмилы Ярухиной. Рекомендую для начинающих финансистов, а также — продактов, продавцов, предпринимателей и пр.

Пенсия разумного человека

По многочисленным просьбам сформулировал инвестиционные правила под лозунгом “к пенсии готовиться никогда не рано”. 

  1. Здоровье — главная инвестиция. Иначе любые накопления к пенсии будут подвержены риску повышенных трат на лечение. Подход разумного человека: привычка правильно питаться (просто минимизировать сладкое, исключить газировки и фастфуд), утренняя зарядка, отказ от курения (и желательно — от алкоголя), ежегодный чекап организма, индивидуальные пищевые добавки и витамины, сауна пару раз в неделю, максимум передвижений пешком.
  2. Откладывать минимум 20-30% от каждого поступления на счет. Сначала сбережения, потом — все оплаты и расходы. Что останется — также сберегать.
  3. Неожиданные доходы также сберегать на 70-80%. Да, часть можно потратить, на отпуск или крупные покупки, например. Впадать в аскетизм не менее вредно, чем в безудержное потребление.
  4. Диверсификация и еще раз диверсификация — по странам, валютам, отраслям, инструментам, сервис-провайдерам.
  5. Тщательно изучать тарифы брокеров и управляющих. Например, 2% комиссии за управление от суммы активов в случае диверсифицированного портфеля способно не просто полностью обнулить доходность, но и съедать накопления, даже на растущем рынке.
  6. Инструменты: облигации российских эмитентов, еврооблигации крупных российских компаний (консервативный доходный инструмент в долларах США), акций европейских компаний (портфель роста в евро), S&P500 (портфель роста в долларах), индекс Московской биржи (портфель роста в рублях), развивающихся рынков (портфель роста в долларах), золото (хеджирующий инструмент). Все примерно в равных пропорциях, через ETF — индексные фонды.
  7. Часть от ежемесячно инвестируемой суммы выборочно вкладывать в акции в долгосрок с take-profit заявкой на продажу на уровне +50%. Подходит для уверенных инвесторов при условии глубокой аналитики компаний, в которые вкладываешься: по принципам Уоррена Баффета — инвестировать в то, что понимаешь, на долгий срок, никаких трейдинговых спекуляций. 
  8. После продажи акции по предыдущему пункту вырученную сумму переводить в хеджирующие индексные фонды (облигации, золото). Таким образом фиксировать прибыль в консервативных долгосрочных инструментах.
  9. Регулярная ребалансировка. Анализировать портфель и перекладывать средства из акций в инструменты с фиксированной доходностью, и наоборот. Делать по необходимости, но стараться никогда не продавать актив с убытком — если необходимо держать год-два-три, то оставаться в активе. Опять же — считать комиссии брокера.
  10. Не смотреть котировки ежедневно. Просто выработать привычку смотреть в приложения не чаще раза в неделю, если в моменте не занимаешься поиском активов для инвестирования.
  11. По-максимуму использовать налоговые вычеты по ИИС, ипотеке, расходам на здоровье.
  12. Консервативный подход. Последний год мы наблюдаем очень нестандартный рост на фондовых рынках, это неизбежно закончится. Поэтому в долгосрочных инвестициях следует создавать мультивалютный географически диверсифицированный портфель с фиксированной доходностью.

Финансы для продактов ч.I

В технологической компании (то есть — в любой современной) продуктовые специалисты — ключевой ресурс бизнеса. Они создают добавленную стоимость, используя ограниченные ресурсы компании и анализируя потребительские предпочтения. Результативность продуктовых менеджеров в конечном итоге определяет успешность компании на рынке. В современной компании креативность и скорость — определяющие же факторы. Поэтому сотрудникам следует давать максимальную свободу для самостоятельного принятия решений, в частности — в расти управления бюджетами своих подразделений.

Чтобы нести ответственности за бюджет подразделения продуктовые менеджеры должны обладать определенными знаниями об управлении финансами. От базовых знаний, которые позволят понимать терминологию и основные принципы для чтения финансовой отчетности, до экспертного уровня, на котором менеджер способен самостоятельно собрать финансовую модель продукта с анализом ключевых драйверов выручки и юнит-экономики.  

Самый базовый уровень финансовой грамотности для владельца продукта — владение терминологией (например: кэшфло, юнит-экономика, маржинальность, прямые и переменные затраты) и умение читать бюджет доходов и расходов (он же отчет о прибылях и убытках, он же Profit and Loss или PnL). Ниже привожу чеклист (авторский взгляд, без претензии на абсолютное знание и аксиоматичность):

  • Владение базовой терминологией и принципами. Например, методы признания доходов и расходов, типы отчетов и принципы их составления.
  • Понимание принципов начисления расходов, умение отличать начисление от оплаты.
  • Умение читать и делать выводы из отчета о прибылях и убытках и прогноза (финансовой модели).
  • Понимание отчета о движении денежных средств (кэшфло, он же cashflow или CF сокращенно) и его прогноза.
  • Знание основ юнит-экономики — что относится к прямым расходам, а что к фиксированным, а также умение анализировать ее составляющие для принятия решений по управлению операционными издержками. 
  • Понимание и умение различать основные финансовые продуктовые аналитики. Зависит от типа бизнеса, но как правило включает типы клиентов, каналы привлечения клиентов, каналы дистрибуции продукта (например, сайт, мобильное приложение, телеграм-бот, и проч).
  • Понимание разной ценности привлеченного клиента (новый и повторный).

В будущих публикациях вернусь к теме и постараюсь сформулировать чеклисты среднего и продвинутого уровня финансовых навыков продуктовых специалистов.

Новые задачи CFO

Сейчас замечательное время для финансового директора: кризис и слом прежних парадигм — переход на удаленную работу, ускоренное внедрение цифровых сервисов в ежедневные операции, повышенное внимание к операционной деятельности со стороны акционеров, новые требования к прозрачности операций, нестабильность финансовых рынков, в том числе из-за повышения политической волатильности — ставит не только вызовы, но предоставляет значительные возможности для проактивных современных специалистов.

Финансовый директор в кризис становится полноправным партнером генерального директора, не только снимая с него операционные задачи, но также принимая под личный контроль ряд стратегических вопросов, которые традиционно вели первые лица компании. 

Это вопросы обеспечения безопасности и непрерывности операций:

  • работа офиса и производства, безопасность сотрудников в пандемию, обеспечение удаленной работу; 
  • сохранение операционной ликвидности через прямое управление отношениями с ключевыми контрагентами, поиск новых или нестандартных источников финансирования операций; 
  • повышение информированности советов директоров и акционеров, обеспечение онлайн-отчетности по ключевым операционным метрикам и финансовым показателям, а также по моделированию сценариев развития; 
  • управление рисками в условиях тотальной прозрачности всех операций из-за цифровизации налогового учета и ввода обязательной маркировки товаров;
  • предвидение изменений в регулировании отрасли (в том числе — из-за цифровизации государственных услуг), подготовка запасных планов на случай пересмотра соглашений об избежании двойного налогообложения, введению новых санкций и ограничений — 

Все это вводится в первоочередные обязанности CFO. Финансовый директор принимает на себя функции исполнительного/операционного директора, по сути — #2 в компании.

Это далеко не полный перечень вызовов, требующий нового стратегического подхода, широкого взгляда, умения удаленно выбирать людей и доверять им, ежедневного самообучения и создания условий для развития сотрудников. Удаленная работа и управление распределенной командой заставляет финансиста превратиться из директора в ментора, смещает акценты в управлении с директивного менеджмента и контроля на индивидуальное развитие и стратегическое делегирование.

Для управления личными рисками важно научиться предвидеть не только отраслевые тенденции и макроэкономические тренды, но и, например, будущие изменения в повестке проверяющих органов. Ведь сегодняшние решения финансового директора, продиктованные кризисом и поиском ликвидности, могут быть радикально переоценены внутренними и внешними аудиторами и регулирующими органами через год-два.

Agile ч.II

Что год назад знали про agile-подход в большинстве компаний? Иногда подшучивали между собой на конференциях, слушая финансистов цифровых компаний и всяких модных консультантов. 

В эру COVID-19 бизнесы прошли через естественный отбор кризиса и форс-мажорных обстоятельств, хоть и не признанных таковыми. Познав и внедрив agile в процессы (даже иногда не успев осознать, что это был тот самый agile), все поневоле стали более распределенными, цифровыми, гибкими. Дальше продолжится естественный отбор уже среди оставшихся — дальнейшая борьба за выживание, да на схлопнувшихся рынках.

В этих условиях финансовые директора уже не только цифровых компаний учатся бюджетировать и планировать по-agile. Ведь за год пришлось провести несколько ребюджетов — то срочно урезать прогнозы и расходы в марте-апреле в предапокалиптическом угаре, то выдохнув и спохватившись к июню снова перебюджетироваться с более оптимистичным расчетом до конца года, то вновь осознать иллюзорность предсказанного восстановления. Теперь же наконец, в процессе очередного годового бюджетирования, задуматься о необходимости постепенного перемещения в за грани добра и зла — в beyond budgeting. Делать это лучше через промежуточный rolling budgeting. 

Если концепция beyond budgeting совсем эфемерна — как попадание в нирвану, то переход на скользящее бюджетирование (rolling budgeting) значительно практичнее и реализуется в течение нескольких тестовых итераций. Это планирование на квартал или год вперед с регулярным, как правило ежемесячным, уточнением плана исходя из текущей внешней и внутренней ситуации и данных по закрытому периоду. В этой ситуации ответственность максимально передается на уровень инициаторов расходов, согласование разумно вести от существенной суммы, все прочее — на финансовом контроле постфактум.

На итерацию лучше брать месяц, с горизонтом планирования на три, некоторые компании прогнозируют на 12 месяцев. За несколько итераций вполне можно приучить менеджеров и сотрудников финансовой службы к новому подходу в бюджетировании. Главное, что нет необходимости недопланировать выручку и перезакладываться в расходах — ведь следует попасть в БДР с минимальными отклонениями, а не перевыполнить KPI. Тут недалеко и до внедрения целеполагания по OKRs.

Когда все построено

Вы долго работали и наконец-то внедрили управленческий учет, наладили процессы согласований, бюджетирование, финансовый контроль за активами и пассивами. Научились находить, мотивировать и удерживать сильных специалистов. Что дальше? 

Что остается делать финансовому директору, когда все участки закрыты толковыми специалистами, процессы автоматизированы, риски мониторятся, а активы и пассивы под контролем.

Как говорят старшие товарищи: “Разбираться с кризисами. Кризисные ситуации будут регулярно возникать, а их разрешение — прямая и не делегируемая задача руководителя”. 

Очевидно, кризисы это не только из серии “пандемия, закрытие на карантин”, но постоянные внутренние и внешние угрозы, с которыми надо бороться. Долгосрочное предсказание кризисов, как и в метеорологии — несмотря на суперкомпьютеры, облачные технологии и ИИ — практически пока нереализуемо. Как и погодные явления, кризисные ситуации в бизнесе возникают непредсказуемо в силу очень многих неуправляемых и взаимно влияющих явлений. Это не удастся полностью вылечить стандартизацией и автоматизацией процессов. 

Также, помимо ежедневных задач по финансам и управлении финансовыми процессами и командой, финансовый директор входит в команду генерального — команду топ-менеджеров. А эта команда отвечает за развитие компании — за постановку стратегии, ее оцифровку и движение по контрольным точкам к 5-10 летним горизонтам. Там точно есть чем заняться.

Повторный CAC

LTV (livetime value) показывает усредненный доход с клиента за статистический срок его жизни. Доход надо сравнивать с расходом на привлечение — CAC (customer acquisition cost). Если LTV/CAC>3, то жизнь удалась, если 2-3 — повод серьезно заниматься повышением возвратности клиента и среднего чека, а также оптимизировать издержки на маркетинг. Ну а меньше 2 — это уже «на подумать» не перенаправить ли усилия в другие бизнесы. Большинство уже понимает это и с большей ли меньшей погрешностью научились прикидывать.

Но удивительно часто при расчете LTV/CAC упускают затраты на возврат клиентов. Если для повторных продаж необходимо подогревать клиентов мэйлами (или тем более смс), обзванивать, обогащать базу данных, и тп — все это надо скурпулезно считать в стоимость возврата (в повторные продажи). Некоторые будут неприятно удивлены падением LTV/CAC, если правильно рассчитают юнит-экономику с учетом расходов на ретеншн.

Банки и долгосрочное экономическое развитие

Пост сформировался по мотивам сбоника статей «Естественные эксперименты в истории» Даймонда, Робинсона и других авторов. Там, во второй главе (статье), приводится исследование корреляции между развитием экономики (и общества в целом) и уровнем развития банковской системы.

На мой взгляд, весьма показательно, что во всех странах банки тяготеют к олигополии, а дальше соответственно к ограничению конкуренции не только в финансовой отрасли, но и к усилению собственного влияния на кредитуемые предприятия и целые секторы.

С этой целью естественным становится стремление к сращиванию с политическими кланами, проведение целевого финансирования за лоббизм, перерастающий в откровенный протекционизм и коррупцию.

В частности, в книге приводится анализ развития банковских систем в США, Мексике и Бразилии в 19 веке.

В Мексике и Бразилии клановые элиты поколениями контролировали свои территории, будучи по сути потомственной аристократией с начала государственности — после освобождения от колониального управления, и олигархией — после независимости, во второй половине 19-го и в 20-м столетии. Они ограничивали конкуренцию за власть, стремясь как можно дольше сохранить влияние, а банки способствовали этому, финансируя политические кампании и нужные предприятия, перекрывая в то же время финансирование более эффективным, но недружественным компаниям. Это на столетия притормозило экономическое развитие.

Мне довелось довольно тесно взаимодействовать с банками во всех трех странах, открывать и сопровождать компании в описанных странах Латинской Америки. На мой взгляд, текущее состояние государственных институтов в Мексике и Бразилии, очевидная концентрация банковского сектора, вертикальная интеграция в ключевых отраслях — все это наследие и продолжение как раз вектора развития из двух предшествующих столетий.

В Штатах было бы примерно то же самое, если бы исторически устремления региональных элит не балансировались центральным правительством, а все они в свою очередь не имели противовес и контроль в лице многочисленного свободного сословия из недавних мигрантов (своего рода гражданского общества). Между тем, это был совсем не простой и безболезненный процесс.

Конечно, каждая страна двигалась по собственному вектору развития с индивидуальными историческими факторами. Тем не менее, можно обратить внимание на универсальное стремление (человека, компании, группы) ограничить воздействующую конкуренцию всеми возможными способами, как через политические, так и через финансовые структуры.

Банально, но видимо, только развитые гражданские институты (подкрепленные системами наблюдения, анализом больших данных и социальными скорингами) способны эволюционно создать необходимые сдержки и противовесы человеческой природе…

Области ответственности CFO

Современный финансовый директор в современной (=технологичной) компании отвечает за несколько ключевых областей — учет и отчетность, управление активами, риск-менеджмент. 

Управленческий учет и финансовая отчетность — исторически одна из основных обязанностей финдира. Это, с одной стороны, выполнение стандартных требований юрисдикции к формированию финансовой (налоговой) отчетности компанией — оно же ведение бухгалтерии (это во времена многоуважаемого Пачоли бухгалтерию вели для себя, теперь же это для налоговой). Вторая сторона — обеспечение менеджеров и инвесторов бизнеса информацией для принятия решений. Обычно, именно это считается ключевой функцией финдира. 

Да? … Да. И нет. 

Финдир отвечает не просто за информацию, но за результат. За результат бизнеса и решений в рамках предоставленной в управленческом учете информации. Финдир фактически является партнером в бизнесе (несет такие функцию), даже если юридически это не так. Поэтому: плюс область управления активами — в широком смысле.

Управление активами — это управление балансом бизнеса. Что и кому компания должна. Кто и что должен компании. Управление активами на уровне рациональности отдельных трат и выборочного контроля затрат на адекватность. Учет использования материальных ценностей в компании.

Управление рисками включает широкий спектр — это и юридическая служба, контроль ликвидности и управление размещением свободных средств, операционная деятельность. Тут более ли менее понятно.

Что-то забыли? Точно. 

Управление людьми. Экселем и бухгалтерскими системами у финдира управляет команда, которую направляет и мотивирует лидер. Не для всех очевидно, но лидерство — это главная область ответственности финдира. И возможно, самая сложная для освоения. 🙂 

RESPONSIBLE vs ACCOUNTABLE

Современный бизнес как никогда ускорился и усложнился. Соответственно выросли требования к сотрудникам. Наличие сильной мотивированной команды — основной критерий для выживания не только начинающих компаний, но и лидеров рынка. Как мы знаем из кейсов Yahoo, General Electric, Rambler — преимущества раннего входа и лидера отрасли совсем не гарантируют в дальнейшем успешную конкуренцию против небольших стартапов без существенных бюджетов, но с мотивированными и гибкими командами.

Что является одной из самых распространенных проблем больших компаний (помимо общего высокомерия к стартапам) — вовлеченность и ответственность за результат исполнителя подменяется отчетностью и политикой. Сотрудники просто отсиживают на работе положенное время, выполняют рутинные обязанности, составляют отчетность. Это отчитывающиеся исполнители. Единицы из них проходят дарвинистский отбор корпоративными политическими играми и поднимаются по иерархии. Селекция идет, как правило, по принципу выживаемости в корпоративных джунглях (выигрывают условные “мускулы” — хитрость, изворотливость, а не мозги).

Назначая ответственного на какой-то проект или участок, мы ожидаем, что он не просто будет сообщать о сложившихся обстоятельствах, но будет ответственным за результат. В английском есть прилагательные responsible и accountable, которые на русский переводятся одинаково — “ответственный”. Но смысл у них совсем разный.

Responsible — ответственный за что-либо, а accountable — принявший на себя ответственность. Responsible назначают сверху, а accountable принимает ответственность самостоятельно. В корпорациях большинство сотрудников responsible, а в стартапах — accountable. Первые со вторыми редко перемешаны. И те и другие чувствуют себя некомфортно в чужой среде.

Accountable сотрудник, используя собственный здравый смысл и ресурсы команды, самостоятельно преодолевает препятствия и разрешает текущие проблемы. Команда из accountable людей имеет возможность достигнуть того, что невозможно достичь даже бюджетами. Именно поэтому Google в свое время победил около 20 вышедших раньше него конкурентов, причем некоторые были с многократно большими ресурсами (корпоративными, к слову). Именно поэтому в том же СССР некоторые отрасли на много лет обогнали конкурентов из других стран — эти направления драйвили конкретные команды accountable-ответственных специалистов.