Архив рубрики: ЭКОНОМИКА

Интервью для Актион.Студенты

Проект Актион.Студенты попросили меня рассказать о карьерном пути, учебе и профессиональном развитии, вызовах и будущем профессии.

Как получилось — судить зрителям. Это мой первый опыт подобного интервью, причем снято оно на одном-двух дублях по каждой теме обсуждения.

Надеюсь, окажется полезным для новых поколений экономистов и финансистов. 

Мысли о бюджете

В современном бизнесе заметно превалируют два диаметрально противоположных подхода к планированию. Одни компании идут по пути гибкого бюджетирования “beyond budgeting”. Другие исповедуют традиционный подход регулярного, как правило ежегодного, планирования и прогнозирования. Обычно и те и другие “не попадают в цифры”.

Адепты первого, beyond budgeting подхода говорят, что современный мир, и соответственно бизнес, очень сложен, подвержен совершенно непредвиденным рискам, непредсказуемым изменениям. Соответственно, среднесрочное и тем более долгосрочное планирование на приемлемом уровне достоверности невозможно. Поскольку невозможно планировать с должным уровнем уверенности, то и делать это не стоит. Не надо проводить годовое бюджетирование и тем более не имеет смысла планировать финансовую модель на годы вперед. Противники описанного выше подхода — они же традиционалисты от бюджетирования — выступают за скрупулезное планирование всех бюджетов и нормирование расходов вплоть до канцтоваров.

Как мы уже знаем — правда где-то посередине. Макроэкономические и геополитические события последних недель заставляют традиционалистов переосмысливать только что принятые бюджеты на новый 2022 год, а сторонников beyond budgeting — лишний раз указать первым на бессмысленность недавно потраченного на бюджетирование времени. Но в то же время, большинство финансистов, как последователи “гибкости”, так и сторонники “традиций”, стремятся незамедлительно разработать несколько сценариев развития событий и применить различные методы стресс-тестирования операционной стабильности бизнеса. Так, на всякий случай.

Все-таки, надо уметь приспосабливаться под изменяющиеся условия — недальновидно оставаться верным одному из подходов. Надо быть гибкими. 😉

Практикой уже доказано, что без планирования на годы вперед невозможно доносить стратегическое видение, по крайней мере в условиях ограниченных бюджетов. Помимо красивого лозунга людям всегда необходима еще и четкая количественная цель на горизонте. 

Вместе с долгосрочным планированием и ежегодным бюджетированием следует применять agile-подходы и постоянно уточнять свой план в зависимости от данных по каждому закрытому периоду. Надо сравнивать новый прогноз с ранее принятыми бюджетами, а также с ранее сделанными уточнениями прогнозов по итогам прошлых закрытий периодов (как правило, месяцев), и так далее — все новыми и новыми итерациями, ежемесячно. Следует непрерывно учиться на ошибках и индивидуально калибровать драйверы финансовой модели для все более тонкой настройки гибкого долгосрочного планирования. Только с таким подходом к финансовому моделированию и бюджетированию можно более ли менее достоверно “попадать в цифры”.

Да и скрепки нелишне будет начать считать — кризис-то затянулся. Похоже, что до обсуждаемого каждый год “восстановления долгосрочного роста в рамках нового ресурсного суперцикла” и сопутствующего экономического подъема доживут только самые практичные.

Разумная бюрократизация

Как понять, когда следует переходить от управления на основе здравого смысла, ситуативного разрешения управленческих вопросов ad hoc, по необходимости, к построению регулярного управления на основе политик. 

С одной стороны, все развивающиеся, амбициозные компании стремятся быть современными в глазах сотрудников и инвесторов. Помимо следования актуальным международным повесткам, наподобие ESG, это проявляется в минимизации правил и политик. По крайней мере в нашей стране именно по бюрократичности компании потенциальные сотрудники судят о ее современности и соответственно привлекательности как работодателя. 

Между тем, любая крупная компания (а по большому счету — любое крупное объединение людей для достижения общих целей) не может сохранять устойчивость в долгосрочной перспективе, если не станет внедрять регулярное управление на основе регламентированных, описанных процессов. Почему так происходит, почему нельзя строить работу только на основе здравого ситуативного управления?

С ростом бизнеса усложняются и ускоряются процессы, а цена ошибки драматически возрастает. В таких условиях ситуативное управление на основе здравого смысла будет отнимать все больше ресурсов менеджмента и сотрудников, постепенно, но неуклонно снижая эффективность компании. 

Соответственно, дальше это приводит к противоположному от запланированного эффекта. Ведь когда компания, ее менеджмент и акционеры, стремясь к гибкости и дебюрократизации процессов, избегали внедрять процедуры, создавать чек-листы, создавать контрольную среду — они рассчитывали как раз на рост управляемости и конкурентоспособности компании, и в итоге, как следствие — на стратегическое, кратное увеличение стоимости бизнеса в перспективе. В результате, система управления не справляется со возрастающей сложностью операций, не соответствует вызовам ускоряющихся изменений внешней среды — и это очень часто приводит к потере конкурентных позиций или даже разрушению компании.

Как и везде в реальной жизни, тут нет одного подходящего всем и всегда проверенного рецепта. На этапе стартапа и команды от нескольких до 20-30 сотрудников формализация процессов будет мешать — руководители могут решать ситуации по мере их возникновения, все процессы и сотрудники на виду. Более того, в случае стартапа — компании на стадии поиска конкурентоспособной бизнес-модели — регламентация только навредит, поскольку помешает быстро находить и проверять гипотезы, много ошибаться и эффективно учиться на своих ошибках.

После нахождения своей модели бизнеса компания должна инвестировать ресурсы в рост, развитие продукта и укрепление конкурентного преимущества. Вот в этот период руководству компании важно не упустить момент, когда требуется внедрять базовые контрольные процессы для эффективного расходования средств, предотвращения мошенничества клиентов и контрагентов (сотрудники еще, как правило, в зоне непосредственного внимания основателей), оценки возврата на маркетинговые и продуктовые инвестиции.

Как правило, именно на этапе бурного роста руководители не успевают перестроиться и внедрить управленческий учет и начать формализовывать ключевые бизнес-процессы. Корпоративная культура компании, еще недавно бывшей стартапом, сопротивляется даже минимальной бюрократизации. В этих условиях менеджменту важно проявлять настойчивость и регулярно проводить анализ операционных процессов на предмет внедрения контрольных точек и разумной автоматизации с регулярной подготовкой управленческой отчетности.

Onboarding

До сих пор в большинстве компаний, даже крупных и по внешним признакам продвинутых, процессы адаптации и ввода в процессы и команду нового сотрудника работают очень неэффективно. Этому просто не уделяют время. Если и декларируют в приоритетах, то на практике, на уровне HR и руководителей подразделений, считают неважным в сравнении с операционными задачами бизнеса. А часто — просто ленятся. 

Между тем, сегодня практически во всех отраслях руководители компаний признают ключевой проблемой недостаток кадров и рассказывают о невероятно возросшей сложности поиска и привлечения ключевых специалистов. Со своей стороны могу подтвердить, что дефицит кадров является основным препятствием для развития технологических компаний — в частности, уже несколько лет наблюдается острая нехватка продуктовых и технических специалистов.

Как итог, компании страдают от недостатка кадров, но найдя дефицитный ресурс не тратят незначительных внутренних ресурсов на правильное использование этого ресурса. Даже без скрупулезного анализа между двумя этими тенденциями прослеживается очевидное внутреннее противоречие и явный задел для повышения эффективности. Это как приобретать дорогую сложную аппаратуру и пытаться  в ней разобраться без изучения инструкции. 

Итак, понятно, что есть проблема. Попробую теперь сформулировать несколько правил для ее решения. 

Для каждого сотрудника должна быть цель на онбординг, это индивидуально. Список задач и результатов необходимо составить на первую и вторую неделю, первый месяц, второй месяц, испытательный срок. Цели необходимо проговаривать тет-а-тет и проводить регулярные встречи для синхронизации и обратной связи. Это задача непосредственного руководителя и руководителя руководителя.

Важно на всем пути онбординга создать химию между компанией и человеком. Это как в отношениях — нельзя пропустить конфетно-букетный период и перейти сразу в бытовые проблемы. Если такие отношения не разрушаются в самом начале, то точно содержат мину замедленного действия из неудовлетворенных ожиданий и взаимных обид.

Команда, когда в нее приходит новичок, всегда меняется, перекалибровывается, взаимодействия и процессы в ней меняются. Руководителю очень важно следить за трансформацией отношений внутри команды, вовремя реагировать, придавать необходимые импульсы, предотвращать потенциальные конфликтные ситуации на начальном этапе.

Желательно, чтобы был не только руководитель, но и ментор (бадди), которому можно задать глупые вопросы, сходить пообедать и попить чай-кофе — это очень важно для новичка и компании. Бадди является точкой входа в компанию и культуру. Между тем, полноценный ментор — это полноценная задача на полторы-две недели, если не на полный рабочий день, то по совместительству точно. Это необходимо учитывать в процессах.

HR должны делать полноценное интро в практику работы компании — что делает и на чем зарабатывает, что и как тратит, как согласовывает и отчитывается, какой распорядок работы офиса, традиции и особенности. Руководитель ответственен за интро в используемый компанией технологический стек, производственный (операционный) процесс, культуру подразделения, интро в активности и тусовки, и многое другое. Конечно, роль руководителя и бадди/ментора (если есть) тут ключевая, но HR-специалист ни в коем случае не может позволить себе расслабляться на данном этапе.

По результатам первых недель необходимо проводить завершающие встречи с вопросами для проверки как новичок входит в процессы, понимает что делает, понимает культуру, соответствует ли его команда и компания заявленным ценностям. По сути, это 1-1, иногда с HR. Периодичность таких чекпоинтов — первый день, конец первой недели, конец второй недели, конец месяца первого, второго, результат прохождения испытательного. 

В конечном счете результат онбординга — полностью самостоятельный, эффективный и довольный сотрудник и счастливая команда, в которую он/она бесконфликтно влился по итогам испытательного срока.

Очевидно, что компаниям необходимо целенаправленно развивать процессы онбординга и институт менторства — это один из ключевых элементов конкурентоспособности в привлечении кадров, а также экономики бизнеса. Стоимость онбординга технического специалиста за период его испытательного срока может составлять до полумиллиона рублей, но это неизбежная инвестиция в развитие, особенно в технологичесих индустриях, где люди — ключевой ресурс.

Финансы для продактов ч.II

Продолжая тему финансового просвещения продуктовых специалистов — минимальные наборы знаний и навыков в финансах для нефинансистов. Без претензии на исключительность и полноту — безусловно, найдется, чем еще дополнить этот список.

Продвинутый уровень (дополнительно к базовым знаниям, перечисленным в публикации ранее):

+ Знание основных принципов аллокаций прямых и косвенных расходов, применяемых в компании.

+ Понимание основных принципов временной стоимости денег.

+ Умение самостоятельно построить помесячный прогноз PnL с учетом юнит-экономики проекта и аллокации фиксированных затрат (офис, ФОТ, и тп).

+ Детальный анализ финансовых и операционных метрик проекта (CAC, retention, churn rate, LTV, …).

Экспертный уровень (дополнительно к навыкам продвинутого):

+ Умение построить финансовую модель проекта на 24-60 мес с расчетом и прогнозом кэшфло.

+ Построение детальной исторической и прогнозной юнит-экономики и метрик проекта на базе анализа исторических данных по стоимости привлечения по разным каналам, конверсии, retention, churn rate.

+ Расчет, прогноз и анализ LTV, LTV/CAC по разным группам пользователей в разрезах стоимости по каналам привлечения и неоднородной эффективности каналов продаж.

В скором будущем вернусь с моментами, которые по моему мнению стоит учесть в процессе сборки финансовой модели.

Кстати, пока гуглил актуальные статьи по теме, наткнулся на весьма толковую книгу — жаль такой не попалось мне в руки, когда начинал работать: “Финансы для нефинансистов” Людмилы Ярухиной. Рекомендую для начинающих финансистов, а также — продактов, продавцов, предпринимателей и пр.

Финансы для продактов ч.I

В технологической компании (то есть — в любой современной) продуктовые специалисты — ключевой ресурс бизнеса. Они создают добавленную стоимость, используя ограниченные ресурсы компании и анализируя потребительские предпочтения. Результативность продуктовых менеджеров в конечном итоге определяет успешность компании на рынке. В современной компании креативность и скорость — определяющие же факторы. Поэтому сотрудникам следует давать максимальную свободу для самостоятельного принятия решений, в частности — в расти управления бюджетами своих подразделений.

Чтобы нести ответственности за бюджет подразделения продуктовые менеджеры должны обладать определенными знаниями об управлении финансами. От базовых знаний, которые позволят понимать терминологию и основные принципы для чтения финансовой отчетности, до экспертного уровня, на котором менеджер способен самостоятельно собрать финансовую модель продукта с анализом ключевых драйверов выручки и юнит-экономики.  

Самый базовый уровень финансовой грамотности для владельца продукта — владение терминологией (например: кэшфло, юнит-экономика, маржинальность, прямые и переменные затраты) и умение читать бюджет доходов и расходов (он же отчет о прибылях и убытках, он же Profit and Loss или PnL). Ниже привожу чеклист (авторский взгляд, без претензии на абсолютное знание и аксиоматичность):

  • Владение базовой терминологией и принципами. Например, методы признания доходов и расходов, типы отчетов и принципы их составления.
  • Понимание принципов начисления расходов, умение отличать начисление от оплаты.
  • Умение читать и делать выводы из отчета о прибылях и убытках и прогноза (финансовой модели).
  • Понимание отчета о движении денежных средств (кэшфло, он же cashflow или CF сокращенно) и его прогноза.
  • Знание основ юнит-экономики — что относится к прямым расходам, а что к фиксированным, а также умение анализировать ее составляющие для принятия решений по управлению операционными издержками. 
  • Понимание и умение различать основные финансовые продуктовые аналитики. Зависит от типа бизнеса, но как правило включает типы клиентов, каналы привлечения клиентов, каналы дистрибуции продукта (например, сайт, мобильное приложение, телеграм-бот, и проч).
  • Понимание разной ценности привлеченного клиента (новый и повторный).

В будущих публикациях вернусь к теме и постараюсь сформулировать чеклисты среднего и продвинутого уровня финансовых навыков продуктовых специалистов.

Agile ч.II

Что год назад знали про agile-подход в большинстве компаний? Иногда подшучивали между собой на конференциях, слушая финансистов цифровых компаний и всяких модных консультантов. 

В эру COVID-19 бизнесы прошли через естественный отбор кризиса и форс-мажорных обстоятельств, хоть и не признанных таковыми. Познав и внедрив agile в процессы (даже иногда не успев осознать, что это был тот самый agile), все поневоле стали более распределенными, цифровыми, гибкими. Дальше продолжится естественный отбор уже среди оставшихся — дальнейшая борьба за выживание, да на схлопнувшихся рынках.

В этих условиях финансовые директора уже не только цифровых компаний учатся бюджетировать и планировать по-agile. Ведь за год пришлось провести несколько ребюджетов — то срочно урезать прогнозы и расходы в марте-апреле в предапокалиптическом угаре, то выдохнув и спохватившись к июню снова перебюджетироваться с более оптимистичным расчетом до конца года, то вновь осознать иллюзорность предсказанного восстановления. Теперь же наконец, в процессе очередного годового бюджетирования, задуматься о необходимости постепенного перемещения в за грани добра и зла — в beyond budgeting. Делать это лучше через промежуточный rolling budgeting. 

Если концепция beyond budgeting совсем эфемерна — как попадание в нирвану, то переход на скользящее бюджетирование (rolling budgeting) значительно практичнее и реализуется в течение нескольких тестовых итераций. Это планирование на квартал или год вперед с регулярным, как правило ежемесячным, уточнением плана исходя из текущей внешней и внутренней ситуации и данных по закрытому периоду. В этой ситуации ответственность максимально передается на уровень инициаторов расходов, согласование разумно вести от существенной суммы, все прочее — на финансовом контроле постфактум.

На итерацию лучше брать месяц, с горизонтом планирования на три, некоторые компании прогнозируют на 12 месяцев. За несколько итераций вполне можно приучить менеджеров и сотрудников финансовой службы к новому подходу в бюджетировании. Главное, что нет необходимости недопланировать выручку и перезакладываться в расходах — ведь следует попасть в БДР с минимальными отклонениями, а не перевыполнить KPI. Тут недалеко и до внедрения целеполагания по OKRs.

Когда все построено

Вы долго работали и наконец-то внедрили управленческий учет, наладили процессы согласований, бюджетирование, финансовый контроль за активами и пассивами. Научились находить, мотивировать и удерживать сильных специалистов. Что дальше? 

Что остается делать финансовому директору, когда все участки закрыты толковыми специалистами, процессы автоматизированы, риски мониторятся, а активы и пассивы под контролем.

Как говорят старшие товарищи: “Разбираться с кризисами. Кризисные ситуации будут регулярно возникать, а их разрешение — прямая и не делегируемая задача руководителя”. 

Очевидно, кризисы это не только из серии “пандемия, закрытие на карантин”, но постоянные внутренние и внешние угрозы, с которыми надо бороться. Долгосрочное предсказание кризисов, как и в метеорологии — несмотря на суперкомпьютеры, облачные технологии и ИИ — практически пока нереализуемо. Как и погодные явления, кризисные ситуации в бизнесе возникают непредсказуемо в силу очень многих неуправляемых и взаимно влияющих явлений. Это не удастся полностью вылечить стандартизацией и автоматизацией процессов. 

Также, помимо ежедневных задач по финансам и управлении финансовыми процессами и командой, финансовый директор входит в команду генерального — команду топ-менеджеров. А эта команда отвечает за развитие компании — за постановку стратегии, ее оцифровку и движение по контрольным точкам к 5-10 летним горизонтам. Там точно есть чем заняться.

Повторный CAC

LTV (livetime value) показывает усредненный доход с клиента за статистический срок его жизни. Доход надо сравнивать с расходом на привлечение — CAC (customer acquisition cost). Если LTV/CAC>3, то жизнь удалась, если 2-3 — повод серьезно заниматься повышением возвратности клиента и среднего чека, а также оптимизировать издержки на маркетинг. Ну а меньше 2 — это уже «на подумать» не перенаправить ли усилия в другие бизнесы. Большинство уже понимает это и с большей ли меньшей погрешностью научились прикидывать.

Но удивительно часто при расчете LTV/CAC упускают затраты на возврат клиентов. Если для повторных продаж необходимо подогревать клиентов мэйлами (или тем более смс), обзванивать, обогащать базу данных, и тп — все это надо скурпулезно считать в стоимость возврата (в повторные продажи). Некоторые будут неприятно удивлены падением LTV/CAC, если правильно рассчитают юнит-экономику с учетом расходов на ретеншн.

Банки и долгосрочное экономическое развитие

Пост сформировался по мотивам сбоника статей «Естественные эксперименты в истории» Даймонда, Робинсона и других авторов. Там, во второй главе (статье), приводится исследование корреляции между развитием экономики (и общества в целом) и уровнем развития банковской системы.

На мой взгляд, весьма показательно, что во всех странах банки тяготеют к олигополии, а дальше соответственно к ограничению конкуренции не только в финансовой отрасли, но и к усилению собственного влияния на кредитуемые предприятия и целые секторы.

С этой целью естественным становится стремление к сращиванию с политическими кланами, проведение целевого финансирования за лоббизм, перерастающий в откровенный протекционизм и коррупцию.

В частности, в книге приводится анализ развития банковских систем в США, Мексике и Бразилии в 19 веке.

В Мексике и Бразилии клановые элиты поколениями контролировали свои территории, будучи по сути потомственной аристократией с начала государственности — после освобождения от колониального управления, и олигархией — после независимости, во второй половине 19-го и в 20-м столетии. Они ограничивали конкуренцию за власть, стремясь как можно дольше сохранить влияние, а банки способствовали этому, финансируя политические кампании и нужные предприятия, перекрывая в то же время финансирование более эффективным, но недружественным компаниям. Это на столетия притормозило экономическое развитие.

Мне довелось довольно тесно взаимодействовать с банками во всех трех странах, открывать и сопровождать компании в описанных странах Латинской Америки. На мой взгляд, текущее состояние государственных институтов в Мексике и Бразилии, очевидная концентрация банковского сектора, вертикальная интеграция в ключевых отраслях — все это наследие и продолжение как раз вектора развития из двух предшествующих столетий.

В Штатах было бы примерно то же самое, если бы исторически устремления региональных элит не балансировались центральным правительством, а все они в свою очередь не имели противовес и контроль в лице многочисленного свободного сословия из недавних мигрантов (своего рода гражданского общества). Между тем, это был совсем не простой и безболезненный процесс.

Конечно, каждая страна двигалась по собственному вектору развития с индивидуальными историческими факторами. Тем не менее, можно обратить внимание на универсальное стремление (человека, компании, группы) ограничить воздействующую конкуренцию всеми возможными способами, как через политические, так и через финансовые структуры.

Банально, но видимо, только развитые гражданские институты (подкрепленные системами наблюдения, анализом больших данных и социальными скорингами) способны эволюционно создать необходимые сдержки и противовесы человеческой природе…