Архив рубрики: ЭКОНОМИКА

Нюансы формулирования

Для успешного внедрения OKR необычайно важно уделить повышенное внимание качественному формулированию целей и задач, определению сроков, ответственных, взаимозависимостей и коммуникациям. 

Начинать необходимо с самых высокоуровневых целей — стратегических целей компании на несколько лет, желательно на 5-10. Причем на этом этапе, также как и на прочих, необходимо подойти к задаче со всей серьезностью. Надо организовать встречу ключевых сотрудников и акционеров (стейкхолдеров) компании, желательно выездную, на несколько дней вместе с модератором. 

Как мы уже обсуждали, предельно важно формулировать цели в количественных показателях, четко и ясно, желательно кратко. Пример формулирования для стратегических целей: 

1) Увеличить выручку компании в долларах, в сравнении с 2022 годом, в 10 раз к концу 2030 года — с 11 млн долларов до 110 млн долларов.  

2) Запустить бизнес в 3 странах и выйти на точку безубыточности при росте не менее 50% в течение трех последовательных лет к концу 2027 года. 

3) Доля международных продаж в выручке группы должна составить не менее 50% к концу 2025 года. 

Как видите, в целях четко прописано что надо сделать, в какие сроки, как количественно измеряется результат. Важно правильно формулировать сроки — например, что значит “к 2027 году” — сейчас вы всем коллективом можете понятийно считать, что это результат 2026 года, а через несколько лет половина из вас будет думать (или предпочтет думать), что вы в тот момент имели в виду цифру по итогам 2027 года. Согласитесь, дополнительный год может свести амбициозность цели в посредственность.

Также, если вам важен не только рост, но и прибыльность, то недостаточно указать стратегической целью размер выручки, не привязав его к показателю эффективности бизнеса. Например, в нашем примере мы взяли безубыточность, поскольку речь идет о запуске нового бизнеса. Причем там же мы упомянули, что безубыточность должна наблюдаться в течение трех последовательных лет, что, согласитесь, является существенным дополнением. При этом все три цели дополняют друг друга — это не обязательное, но желательное для системного восприятия и подхода правило.

The Power of Geography

Tim Marshall “The Power of Geography” — неплохое, сравнительно объективное исследование по современной геополитике от журналиста BBC. 

Автор смотрит на ряд стран, в числе которых Иран, Турция, Саудовская Аравия, с перспективы их истории, текущего состояния (с анализом причин) и того куда они идут. Вернее, куда их ведут обстоятельства и различные силы, и куда они сами хотели бы прийти. 

Лично мне особенно интересен анализ современного состояния, экономики и политики, баланса сил в регионе Персидского залива и Африки. Читаю на английском и рекомендую соответственно в оригинале.

Экономика всего

Александра Аузана интересно не только смотреть и слушать в интервью, но и читать. В своей “Экономике всего” автор захватывающе просто рассказывает о неожиданных приложениях экономики в природе и социуме.

Книга декана экономфака МГУ собрана из очерков-ответов на вопросы, наподобие “Почему мир – это сборище иррациональных и аморальных оппортунистов и как в таком мире выжить?”. Несмотря на кажущуюся легковесность, книга будет интересна для обладателей любого уровня продвинутости в экономической науке.

В этом году Александр Аузан выпустил новую книгу “Культурные коды экономики. Как ценности влияют на конкуренцию, демократию и благосостояние народа”. Она у меня в шортлисте на прочтение.

Риск-менеджмент: карта угроз

Предприниматели и даже многие менеджеры часто пренебрежительно относятся к управлению рисками. “Давайте делать бизнес. Не отвлекайтесь, и не отвлекайте других своими заумными темами.” — так иногда говорят и думают руководители. Тем не менее, без системного подхода к риск-менеджменту бизнес превращается в рулетку.

Также распространено заблуждение, что системное управление рисками актуально только для крупного корпоративного бизнеса. Это не так. На любой стадии развития бизнеса (как и любому человеку в любом возрасте на любом этапе жизни) следует анализировать угрозы и риски, разрабатывать планы по их устранению или снижению.

Делать пробный подход к риск-менеджменту предлагаю через составление карты рисков (или угроз) бизнеса. Это таблица-список негативных событий и тех последствий, которые возникают или могут возникнуть в вашем бизнесе. События можно группировать по типам — мошенничество, финансовые риски, налоговые риски, регуляторные риски, конкуренция, природные риски (форс-мажоры), техногенные риски, кражи и порча имущества, и проч.

Ранжирование событий я делаю по вероятности наступления и возможным потерям. Вероятность события может быть низкой, средней или высокой — при низкой вероятности событие может произойти раз в несколько лет, при средней — раз в год, при высокой — несколько раз в год. По возможным потерям надо ориентироваться на размер и чувствительность к финансовым потерям конкретно вашего бизнеса.

Соответственно, критический уровень потерь ведет к практически 100% банкротству в случае, если не будет внешней поддержки. Средний уровень потерь ведет к чувствительным, но не критичным затратам. Это индивидуально для каждого бизнеса, но, как правило, не превышает месячной выручки. Низкий уровень — незначительные штрафы или потери, обычно не более выручки за 1-3 дня. Соответственно, для высокомаржинального бизнеса сумма может быть больше, чем для бизнеса с низкой рентабельностью.

По каждому событию необходимо добавить наименование, описание и возможные последствия. Последнее желательно оценить количественно — в деньгах. Далее надо описать защитные меры и классифицировать их. Защитные меры можно распределить на процедурные, организационные, финансовые, продуктовые и технологические.

Соответственно, в случае процедурных мер достаточно разработать и внедрить процесс. Для организационных — к процессу необходимо добавить исполнителя или контролера. Финансовые меры связаны с прямыми финансовыми затратами. Продуктовые требуют внесения усовершенствований в продукт или услугу. Технологические меры вынуждают разработать и внедрить собственные или приобрести сторонние аппаратные и/или программные решения.

Далее добавляем текущий статус реализации защитных мер — например, в какой мере они реализованы на август 2022 года. Это может быть оценка — не реализованы, частично реализованы, полностью реализованы, или же процент реализации. Обязательно должен быть ответственный руководитель (топ-менеджер) и исполнитель.

Завершаем перечень информации по событию, которое мониторим, самой важной записью — планом мер по предотвращению события или снижению его вероятности. По желанию тут можно добавить ссылки на задачи в таск-трекере (YouTrack, Jira). Как и всегда в подобном планировании, надо выработать сроки и назначить ответственных по каждому пункту плана действий и регулярно проводить контроль реализации.

Как правило, построить планы по всем событиям и эффективно решать их параллельно не получается, поэтому следует отсортировать события по приоритетности — в первую очередь занимаемся наиболее вероятными и критическими по последствиям. Далее — имеющими среднюю вероятность и критические по последствиям. Потом я предлагаю решать задачи со средними последствиями и высокой/средней вероятностью. Задачи по событиям с низкой вероятностью в любой градации последствий можно оставить напоследок, но сохранить в плане и обязательно решать.

Следует отметить, что “черные лебеди” последних лет (пандемия и события этого года) для российских предприятий в матрице рисков и угроз определялись как раз низкой вероятностью и критическими последствиями. Из-за невысокой вероятности и сложных мер защиты им, как правило, не уделяли внимания до самого момента наступления события. Как уже показала практика, даже такие события обязательно надо заранее прорабатывать и иметь антикризисный план (и не один).

Управленческий учет ч.II

Начинающие финансисты часто не понимают как подступиться к проекту организации управленческого учета на предприятии. С чего начинать, на что смотреть, что первично, какие формы делать, какие инструменты автоматизации использовать. Как вообще заниматься внедрением управленческого учета — делать все самому, нанимать специалиста-методолога в команду, привлекать консультанта, искать авторизованного производителем программы подрядчика, который будет сопровождать внедрение.

В этом деле консультанты часто не помогают разобраться, а наоборот мешают — ведь у них конфликт интересов: им надо продать побольше услуг и сидеть на обслуживании процессов как можно дольше, а не создать оптимальное по эффективности, цене и трудозатратам решение с учетом текущей бизнес-модели и стратегии развития компании.

Безусловно, существуют исключения, но их найти очень сложно, а рекомендуются они потом деликатно из рук в руки, для своих. Это не массовое обслуживание клиентов, а больше сотрудничество по принципу индивидуального найма на проектную работу. Поэтому подобные специалисты часто со временем покидают большие компании-интеграторы ради часто небольшой и рискованной, но собственной практики.

Схожая проблема с компаниями, предлагающими свои программные продукты — они вынуждены нахваливать свое решение и “топить” альтернативные продукты. Хотя в ситуации с ними, как правило, отношения более честные, чем с независимыми консультантами — больше совпадение интересов на долгосрочное создание стоимости бизнеса. Компания-создатель сложного продукта заинтересована в долгосрочном сотрудничестве и поддержке бизнеса своих клиентов, поскольку это непосредственно влияет на ее собственный бизнес и процветание.

Тем не менее, всегда все зависит от конкретных людей, кто будет возглавлять проект, от команды внутри компании, от поддержки проекта со стороны СЕО и акционеров. Причем последняя составная (поддержка СЕО и акционеров) является критической компонентой, без которой все остальное становится неважным. Но с другой стороны, если уже есть политическая воля внутри компании на реализацию проекта, то дальше жизненно важно найти правильного реализатора и организовать поддержку в команде финансистов — со стороны бухгалтерии и прочих подразделений. Без всей этой “химии” проект постановки и автоматизации управленческого учета на состоится, или же результат будет несостоятелен.

Про инвестиции (пример FJ Labs)

Сегодня в рассылке от известного американского фонда FJ Labs, с которым у меня даже была сделка, получил серию из пары статей (часть 1, часть 2) про успешное венчурное инвестирование.

Несколько лет назад у меня в блоге вышла статья о том, как стать успешным ангельским инвестором. Если кратко, то это совсем непросто и требует не только минимум полумиллиона долларов и глубокой экспертизы, но очень существенных временных затрат для тщательного отбора большого количества целевых инвестиций и дальнейшего участия в их развитии.

Как оказалось, по большей части наши стратегии сходны. Более того, даже разрыв в несколько лет между статьями (моя статья от 2018 года, их же статьи — буквально недельной давности), прошедшие колоссальные изменения в глобальной инвестиционной среде и геополитике — все только подтверждает обозначенные принципы и подходы.

FJ Labs идет дальше в оптимизации ангельского инвестирования. Их подход включает не только большую диверсификацию в инвестициях в целевые для них отрасли (на различных рынках, в технологические компании от seed до pre-IPO), но и принципиальный отказ от участия в управлении, введения своего директора в советы директоров, и проч. 

FJ Labs, как институциональный инвестор, грамотно оптимизирует свой бизнес по двум основным критериям: 

1) За счет минимального участия в переговорах по условиям сделки и в проведении анализа компании, полагаясь в этом на экспертизу и мотивацию лид-инвестора; 

2) Посредством добровольного практически полного отстранения от вопросов корпоративного управления. 

С таким подходом FJ Labs имеют возможность просмотреть 200 и пообщаться с порядка 100 проектами в неделю, что по году дает около 200 сделок. Конверсия в сделку около 2%. 

Если бы FJ Labs занимались согласованием условий, проведением глубокого прединвестиционного анализа, переговорами по документации, а также участием в корпоративном управлении, то для портфеля в более чем 800 компаний им бы потребовался штат в несколько тысяч человек с соответствующими постоянными затратами. Они же обходятся многократно меньшим составом команды. Молодцы.

Найм финансового директора

Найм финансового директора в компанию — это всегда очень интимный для обеих сторон процесс. 

Компания пытается найти квалифицированного сотрудника, подходящего под ее задачи по навыкам и опыту, а также соответствующего корпоративной культуре. Последний момент очень важен, поскольку финансовый директор формирует культуру работы внутренних сервисов — по кадровому и бухгалтерскому документообороту, платежам, бюджетированию, финансовому анализу, автоматизации, и многому другому.

Финансовый директор ищет не только наиболее подходящее своей квалификации, личным качествам и амбициям место, но также оценивает ситуацию в бизнесе и специфические для данной компании риски, и как следствие — собственные персональные риски, в том числе субсидиарной (и не только) ответственности.

Опытный финансовый директор должен задавать прямые вопросы по состоянию финансов и связанных с ним процессов в компании, а на более позднем этапе, но обязательно до принятия решения о трудоустройстве, будет просить основные внутренние финансовые документы компании для собственного экспресс-анализа. Как правило, это такие документы, как: 1) отчетность по результатам закрытого месяца, на основании которой менеджмент принимает оперативные решения; 2) актуальная финансовая модель (или та, которая есть в наличии); 3) последний актуальный пакет документов, который направляется на регулярное заседание совета директоров. 

Важно всегда спрашивать, как в компании принимаются существенные решения — какие решения принимает только СЕО, а какие решения имеет право принимать непосредственно топ-менеджер, тот же финансовый директор. Важно уточнить и про зону ответственности других топ-менеджеров — кто входит в круг СЕО-1, какие решения принимает тот или иной руководитель самостоятельно, какие решения руководитель может принимать только совместно со вторым топом или только с СЕО, а какие решения в компании СЕО выносит на обсуждение, голосование команды топ-менеджеров. 

Часто в средних и даже крупных частных компаниях механизмы принятия решений существуют на понятийном уровне, что дает возможность для их интерпретации, снижает скорость принятия решений, а также создает персональные риски для управленческого персонала.

С разделением зон ответственности операционного менеджмента компании и ее совета директоров дело обычно обстоит проще, так как эти вопросы регламентируются законодательством, уставными документами, а также акционерными соглашениями. Между тем, и тут часто остаются “серые зоны”, которые акционеры могут оставлять в том числе и нарочно — для сохранения дополнительных инструментов воздействия на менеджмент. Не страшно само наличие “серых зон”, но важно чтобы топ-менеджер понимал, где проходит водораздел между его полномочиями и ответственностью и ответственностью совета директоров и непосредственно акционеров, а также хорошо представлял себе участки “серой зоны”.

Поэтому на этапе найма на новое место финансовому директору следует прямо задавать интересующие его вопросы, уточнять о наличии конкретных процессов и процедур в компании, регламентации подготовки документов и принятия решений, распределении полномочий и ответственности между топ-менеджментом и советом директоров, а также отношению руководителей и совета директоров к возможным изменениям процессов, непосредственно относящихся к зоне ответственности финансового директора. 

Адресные вопросы стейкхолдерам на этапе предварительного обсуждения сотрудничества заставляют генерального директора, совет директоров и акционеров — тех, кто в данном случае принимает решение о найме финансового директора и в дальнейшем взаимодействует с ним — осмыслить и переосмыслить свои мотивы и задачи при найме финансового руководителя, выбрать верную тактику ведения переговоров о найме, проранжировать по значимости критерии отбора подходящих кандидатур. 

В итоге же стоит помнить, что найм руководителя в компанию похож на брак — решение принимается надолго, и никто, как правило, прямо не заинтересован в обмане второй стороны. Вместе с тем, на практике часто возникает противоположная ситуация: при выборе партнера для долгосрочного и плодотворного сотрудничества стороны по недосмотру или недостаточному предварительному анализу допускают самообман, а допущенные при этом ошибки исправлять достаточно сложно, долго и дорого, да и болезненно, в конце концов.

Управленческий учет ч.I

Решил начать небольшой цикл про управленческий учет и отчетность для сопровождения принятия решений. Итак, сегодня первая заметка. Как обычно, идем от базовых вещей с постепенным углублением в детали в дальнейшем.

Безусловной основой для ежедневного управления бизнесом является регулярный управленческий учет и формируемая с определенной регулярностью отчетность. 

Управленческий учет строится на общих принципах, но с индивидуальной структурой не просто для каждой отрасли, но для каждого бизнеса. Именно поэтому отсутствуют эффективные “коробочные” решения для управленческого учета, а проекты по внедрению занимают от нескольких месяцев до нескольких лет и очень часто не доводятся до задуманного результата или не работают в полной мере, “как было задумано”.

Общие принципы для построения управленческого учета во многом повторяют международные стандарты бухгалтерского учета — это принцип начисления для доходов и расходов, отражение активов и обязательств по справедливой рыночной стоимости, приоритет содержания над формой. 

В проектах по внедрению управленческого учета начинать следует с описания процессов, классификации существенных для учета разрезов и далее формирования справочника для типизации доходных и расходных статей, типов аналитик по видам клиентов, каналам продаж, каналам привлечения и прочим существенным в каждом конкретном бизнесе параметрам. 

Всегда следует сначала собрать необходимые управленческие отчеты вручную в формате электронных таблиц, поработать с ними с конечными пользователями в течение нескольких отчетных периодов (для управленческого учета характерно ежемесячное формирование отчетности), учесть все замечания и пожелания, после чего уже выбирать учетную систему и планировать автоматизацию. Если приступить сразу к автоматизации, без прохождения так называемого Excel-этапа, то автоматизация будет значительно сложнее, дольше, и как следствие — затратнее в трудовых и финансовых ресурсах.

Главный фактор успешности проектов управленческого учета, как и в большинстве других случаев — это правильный руководитель проекта в сочетании с достаточными внутренними ресурсами компании. Что является ключевым ресурсом для любого проекта, и проекта внедрения управленческого учета в особенности? Поддержка руководства, в первую очередь. 

Финансовый руководитель, занимающийся внедрением управленческого учета, должен обладать поддержкой акционеров и достаточным авторитетом для продвижения проекта на всех этапах его реализации и на всех уровнях организационной структуры.

Интервью для Актион.Студенты

Проект Актион.Студенты попросили меня рассказать о карьерном пути, учебе и профессиональном развитии, вызовах и будущем профессии.

Как получилось — судить зрителям. Это мой первый опыт подобного интервью, причем снято оно на одном-двух дублях по каждой теме обсуждения.

Надеюсь, окажется полезным для новых поколений экономистов и финансистов. 

Мысли о бюджете

В современном бизнесе заметно превалируют два диаметрально противоположных подхода к планированию. Одни компании идут по пути гибкого бюджетирования “beyond budgeting”. Другие исповедуют традиционный подход регулярного, как правило ежегодного, планирования и прогнозирования. Обычно и те и другие “не попадают в цифры”.

Адепты первого, beyond budgeting подхода говорят, что современный мир, и соответственно бизнес, очень сложен, подвержен совершенно непредвиденным рискам, непредсказуемым изменениям. Соответственно, среднесрочное и тем более долгосрочное планирование на приемлемом уровне достоверности невозможно. Поскольку невозможно планировать с должным уровнем уверенности, то и делать это не стоит. Не надо проводить годовое бюджетирование и тем более не имеет смысла планировать финансовую модель на годы вперед. Противники описанного выше подхода — они же традиционалисты от бюджетирования — выступают за скрупулезное планирование всех бюджетов и нормирование расходов вплоть до канцтоваров.

Как мы уже знаем — правда где-то посередине. Макроэкономические и геополитические события последних недель заставляют традиционалистов переосмысливать только что принятые бюджеты на новый 2022 год, а сторонников beyond budgeting — лишний раз указать первым на бессмысленность недавно потраченного на бюджетирование времени. Но в то же время, большинство финансистов, как последователи “гибкости”, так и сторонники “традиций”, стремятся незамедлительно разработать несколько сценариев развития событий и применить различные методы стресс-тестирования операционной стабильности бизнеса. Так, на всякий случай.

Все-таки, надо уметь приспосабливаться под изменяющиеся условия — недальновидно оставаться верным одному из подходов. Надо быть гибкими. 😉

Практикой уже доказано, что без планирования на годы вперед невозможно доносить стратегическое видение, по крайней мере в условиях ограниченных бюджетов. Помимо красивого лозунга людям всегда необходима еще и четкая количественная цель на горизонте. 

Вместе с долгосрочным планированием и ежегодным бюджетированием следует применять agile-подходы и постоянно уточнять свой план в зависимости от данных по каждому закрытому периоду. Надо сравнивать новый прогноз с ранее принятыми бюджетами, а также с ранее сделанными уточнениями прогнозов по итогам прошлых закрытий периодов (как правило, месяцев), и так далее — все новыми и новыми итерациями, ежемесячно. Следует непрерывно учиться на ошибках и индивидуально калибровать драйверы финансовой модели для все более тонкой настройки гибкого долгосрочного планирования. Только с таким подходом к финансовому моделированию и бюджетированию можно более ли менее достоверно “попадать в цифры”.

Да и скрепки нелишне будет начать считать — кризис-то затянулся. Похоже, что до обсуждаемого каждый год “восстановления долгосрочного роста в рамках нового ресурсного суперцикла” и сопутствующего экономического подъема доживут только самые практичные.