Архив метки: коучинг

Agile-лидерство в финансах

Добавить комментарий

На этой неделе в рамках онлайн-марафона журнала “Финансовый директор” поделился опытом по внедрению agile-процессов в работу финансовой службы. Ниже основные тезисы.

Agile-лидерство — это про выстраивание гибких и клиентоориентированных подходов и процессов в финансовой службе. 

Финансовые руководители привыкли жестко контролировать все процессы и максимально регламентировать деятельность не только подчиненных, но и коллег из других подразделений.

Как всем уже ясно, абсолютно все бизнесы станут цифровыми бизнесами, а все финансисты, включая бухгалтеров — должны стать agile-финансистами. Прочие — вымрут (потеряют работу из-за увольнения или закрытия не цифрового не конкурентоспособного бизнеса).

Традиционный подход бухгалтеров, да и многих финансистов — лучше закрутить гайки, дабы чего не случилось. Это мешает бизнесу и часто противоречит объективным требованиям цифровизации бизнеса. 

Налоговая и аудиторы приучили собирать все документы в бумажном виде, копировать и хранить в нескольких экземплярах. Это в ДНК руководителей финансовых подразделений, тк закладывалось наставниками с первых дней работы.

Требования трудового, налогового и проч законодательства и соответствующих контролирующих органов, подкрепленных настроем внутренних и внешних аудиторов — также не способствуют внедрению клиентоориентированных agile-практик в работе финслужбы.

Итак: Клиентоориентированность — ключевая метрика agile-финансиста. Формализм и косность — основная проблема опытных финансистов.

Как внедряли в Достависте. Предпосылки: Запрос на гибкость со стороны бизнеса и продуктовых команд, запрос на порядок со стороны финансовой службы.

Начинали с очень маленького коллектива, но в agile-модель как финансисты пришли много позже, когда бизнес был в 10+ странах и более 20 чел в финансах. Постепенно, за год примерно, внедрили: 

  • Клиентоориентированность, 
  • 1-1 встречи, 
  • Еженедельное планирование по типу спринтов, 
  • Ввели финансистов (включая бухгалтерию) в систему OKRs, 
  • Добавили ретро на ежемесячной основе, и 
  • Регулярное общее мероприятие с анализом что и как сделано, ошибок и инсайтов, планов на будущее.

Как внедряли в Сравни.ру. Предпосылки: Финансовой службы не было, была бухгалтерия и финансовые координаторы в бизнес-вертикалях. Запрос со стороны менеджмента и акционеров на организацию регулярного финансового управления.  

Agile-подходы внедрялись вместе с новыми процедурами, но начинали с формализации, тк необходимо было построить процессы и приучить заказчиков к какому-то порядку. Уже потом, после внедрения и отработки всех процессов, освободили коллег от заведения заявок в 1С путем внедрения принципа “одного окна” для договоров и платежей. 

Итог: 1) Сначала победить хаос. Процессы поставлены и внедрена формализация. 2) В дальнейшем, после передачи процессов обратно в финансовое подразделение по принципу “одного окна” — внутренний клиент счастлив после освобождения от заведения заявок, финансовая служба получила свои плюсы в карму.

Практические рекомендации для руководителей финансовых служб: 

1) Ориентированность на внутреннего клиента; 

2) Прокачивать эмоциональный интеллект и в целом ориентироваться на people management; 

3) Внедрять в работу OKRs; 

4) Планировать работу по спринтам, делить задачи на change/run, вести роадмап в таск трекере.

Вывод: Надо внедрять agile-подходы независимо от требований СЕО/инвесторов/акционеров, иначе и компании будет сложнее конкурировать и работу в будущем не найдете. Дополнительные бонусы — любовь подчиненных и плюсы в карму от коллег. 

Ключ: Ситуационное лидерство (постепенная передача ответственности и переход на партнерские отношения с подчиненными) и гибкие процессы внутри компании.

Необходимо снимать нагрузку по заведению и трекингу одобрения платежей, комплаенс-процедур, согласования и подписания договоров с внутреннего клиента на финансовую и юридическую службу по принципу “одного окна”.

Agile ч.II

Добавить комментарий

Что год назад знали про agile-подход в большинстве компаний? Иногда подшучивали между собой на конференциях, слушая финансистов цифровых компаний и всяких модных консультантов. 

В эру COVID-19 бизнесы прошли через естественный отбор кризиса и форс-мажорных обстоятельств, хоть и не признанных таковыми. Познав и внедрив agile в процессы (даже иногда не успев осознать, что это был тот самый agile), все поневоле стали более распределенными, цифровыми, гибкими. Дальше продолжится естественный отбор уже среди оставшихся — дальнейшая борьба за выживание, да на схлопнувшихся рынках.

В этих условиях финансовые директора уже не только цифровых компаний учатся бюджетировать и планировать по-agile. Ведь за год пришлось провести несколько ребюджетов — то срочно урезать прогнозы и расходы в марте-апреле в предапокалиптическом угаре, то выдохнув и спохватившись к июню снова перебюджетироваться с более оптимистичным расчетом до конца года, то вновь осознать иллюзорность предсказанного восстановления. Теперь же наконец, в процессе очередного годового бюджетирования, задуматься о необходимости постепенного перемещения в за грани добра и зла — в beyond budgeting. Делать это лучше через промежуточный rolling budgeting. 

Если концепция beyond budgeting совсем эфемерна — как попадание в нирвану, то переход на скользящее бюджетирование (rolling budgeting) значительно практичнее и реализуется в течение нескольких тестовых итераций. Это планирование на квартал или год вперед с регулярным, как правило ежемесячным, уточнением плана исходя из текущей внешней и внутренней ситуации и данных по закрытому периоду. В этой ситуации ответственность максимально передается на уровень инициаторов расходов, согласование разумно вести от существенной суммы, все прочее — на финансовом контроле постфактум.

На итерацию лучше брать месяц, с горизонтом планирования на три, некоторые компании прогнозируют на 12 месяцев. За несколько итераций вполне можно приучить менеджеров и сотрудников финансовой службы к новому подходу в бюджетировании. Главное, что нет необходимости недопланировать выручку и перезакладываться в расходах — ведь следует попасть в БДР с минимальными отклонениями, а не перевыполнить KPI. Тут недалеко и до внедрения целеполагания по OKRs.

Когда все построено

Добавить комментарий

Вы долго работали и наконец-то внедрили управленческий учет, наладили процессы согласований, бюджетирование, финансовый контроль за активами и пассивами. Научились находить, мотивировать и удерживать сильных специалистов. Что дальше? 

Что остается делать финансовому директору, когда все участки закрыты толковыми специалистами, процессы автоматизированы, риски мониторятся, а активы и пассивы под контролем.

Как говорят старшие товарищи: “Разбираться с кризисами. Кризисные ситуации будут регулярно возникать, а их разрешение — прямая и не делегируемая задача руководителя”. 

Очевидно, кризисы это не только из серии “пандемия, закрытие на карантин”, но постоянные внутренние и внешние угрозы, с которыми надо бороться. Долгосрочное предсказание кризисов, как и в метеорологии — несмотря на суперкомпьютеры, облачные технологии и ИИ — практически пока нереализуемо. Как и погодные явления, кризисные ситуации в бизнесе возникают непредсказуемо в силу очень многих неуправляемых и взаимно влияющих явлений. Это не удастся полностью вылечить стандартизацией и автоматизацией процессов. 

Также, помимо ежедневных задач по финансам и управлении финансовыми процессами и командой, финансовый директор входит в команду генерального — команду топ-менеджеров. А эта команда отвечает за развитие компании — за постановку стратегии, ее оцифровку и движение по контрольным точкам к 5-10 летним горизонтам. Там точно есть чем заняться.

Пунктуальность

Добавить комментарий

Приходить на встречи и совещания вовремя — насколько важно?

По-моему, это один из ключевых, гигиенических признаков соответствия нашей профессии финансиста — обращать внимание на детали (да, одинаковые шрифты, отступы — такие “мелочи” очень важны), держать окружающее пространство в порядке (беспорядок на столе — нет порядка в голове), выполнять обещания. И быть пунктуальным, уважать время партнеров и коллег.

Если вы не приходите на совещание вовремя — ваши коллеги теряют время. Причем не только время компании (допустим, что вам все равно — что в принципе недопустимо), но собственное их персональное время, когда они могли пообедать, позвонить домой, отдохнуть… Это становится кумулятивной неэффективностью и потерей времени жизни всех участников встречи. 

Must: Скрупулезное выполнение обещаний, точное соблюдение сроков, самостоятельная (взрослая) ответственность за свои слова и действия. 

Если договорились на встречу — следить за свои календарем и быть точно вовремя. Если не получается — напиши всем участникам (заранее), назначь новое время. Никто не пойдет в переговорку тратить на простой время.

Когда договорились, что что-то сделаем к определенному сроку — сделать вовремя. Если не получилось в силу обстоятельств — заранее проинформировать участников и сообщить причину, поставить новый реалистичный срок (и точно соблюсти). 

Соглашусь, что могут быть причины. Но они должны быть уважительные. И нет уважительной причины не написать про перенос встречи. Если только не произошла авария, лежишь в коме, попал в авиакатастрофу…

[Не]демотивация

Добавить комментарий

Журнал “Финансовый директор” попросил дать комментарий в рамках подготовки статьи “Как правильно разбирать ошибки с сотрудниками, чтобы не демотивировать”. Набросал несколько пунктов. Все было отработано и внедрено в Достависте, теперь внедряем в Сравни.ру.

  • 1-1 еженедельные беседы по часу с прямыми подчиненными (руководителями групп/отделов).
  • Система OKRs с трекингом и командным обсуждением раз в 2 недели. 
  • Система ретроспективных встреч (Retro) с командами (казначейство, бухгалтерия, FP&A, автоматизация процессов, итп) раз в квартал. 
  • Система выездных мероприятий для финансовой службы для тимбилдинга и синхронизации команд раз в квартал. 
  • 360-оценка сотрудник-руководитель-CFO раз в год. 
  • Найм коуча для индивидуальной работы с руководителями групп/отделов по необходимости.

Можно ли сколотить команду из лидеров? Нужно!

Добавить комментарий

Коучинг часто представляется чем-то вроде гибрида психоанализа и мотивации личностного роста. Причем в большей степени для менеджеров по продажам, менеджеров нижнего и среднего звена.

Тем не менее, наиболее востребован коучинг именно для менеджеров так называемого “C-level” — сотрудников, получивших место в команде топ-менеджеров компании. Связано это с тем, что специалисты, добивающиеся высшей позиции в карьерной лестнице, зачастую не получают беспристрастной оценки своих действий и адекватной оценки личностных характеристик. Следствием становится выход на плато личностного развития — теряется мотивации к саморазвитию, консервируются поведенческие деформации, приостанавливается развитие лидерских навыков.   

Проще говоря, коуч позволяет топ-менеджеру получать обратную связь о своем поведении и профессиональных привычках, причем от профессионального ментора с серьезным опытом разбора подобных психологических кейсов.

Коучинг команды топ-менеджеров позволяет построить из группы лидеров лидерскую команду профессионалов, каждый из которых, в идеале, готов пожертвовать своими непосредственными интересами ради общей выгоды компании. В том числе — через добровольный отказ от ресурсов или полномочий в пользу партнера по команде, если это принесет большую выгоду в достижении общих целей.

Как бы это банально не звучало, но только так можно построить успешную технологическую компанию (а скоро все секторы оцифруются, т.е. станут технологичными). Технологическое развитие ускоряется, инновации настолько быстро происходят, что для успеха бизнеса группа топ-менеджеров должна быть лидерской командой “с чувством локтя” и взаимной поддержкой — политиканство и эгоизм становятся слишком дорогим пережитком бизнеса прошлого в высококонкурентной, гибкой цифровой экономике.