Архив метки: лидерство

Холакратия

Когда компании правильно задумываться о переходе с понятийных процессов на формализованные? Какое количество связей в самоорганизующейся организации начинает подавлять качество и неконтролируемо растить риски? 

Раздумывая над минимальным числом сотрудников для перехода от понятийной системы устных согласований к процессному подходу (хотя бы через переписку по электронной почте или в мессенджере), и далее — к алгоритмизации и автоматизации на базе внутренней CRM/ERP систем, я логично перешел в размышлениях со стадии развития организации на анализ стиля управления. 

Формализация и алгоритмизация процессов (того же согласования договоров или платежей) с ростом компании часто воспринимается как “бюрократизация”, в соответствующем негативном ключе. Звучат жалобы и проводятся эмоциональные комментарии-сравнения с “отсталыми” компаниями из традиционных отраслей в противовес современной “живой” технологической организации: “Все теперь не так, как раньше. Тогда мы работали в одной комнате (на одном этаже), не было такой бюрократии…” 

В пользу сохранения понятийного, холакратического подхода в организации процессов даже приводят пример организации (скорее — самоорганизации) дорожного движения в странах Азии. Кто бывал в Мумбае или Ханое знают, что это огромный поток транспорта, водители в котором руководствуются больше не правилами дорожного движения, а понятиями и здравым смыслом. При этом мало кто знает, что понятийная система организации жизни, и в частности дорожного движения, в той же Индии эффективно работает в силу внутреннего контроля комьюнити, взаимного социального надзора. В случае [само]организации дорожного движения это реализуется в банальный самосуд на дороге в случае аварии с тяжелыми последствиями — виновника ДТП прохожие могут просто физически покалечить или даже убить прямо на месте. “Толпа разрывает человека на куски” — совсем не фигура речи и не преувеличение в данном случае. А теперь вспомните житейские примеры самоорганизации комьюнити в странах бывшего СССР, в той же России. Вспомните свой подъезд из детства — сломанные почтовые ящики, изрисованные стены, испорченные кнопки в лифтах… Или даже не будем уходить в воспоминания 80-90-х годов, вспомните как самоорганизуется ваше комьюнити жильцов дома или подъезда по непосредственно их касающимся вопросам смены управляющей компании, установки шлагбаума, сбора денег на косметический ремонт. То-то же. Люди у нас часто апатичны, недальновидны в отношении вопросов за порогом их квартиры, самоорганизация и личная ответственность на очень низком уровне, а взаимный контроль в рамках комьюнити минимален. 

Поэтому в наших условиях формализуйте, внедряйте контроль, автоматизируйте финансово значимые операционные процессы как можно раньше — по достижении 20-30 человек в компании, не дожидайтесь роста штата до 100-150 человек. Чем дальше, тем противодействие осложняющим жизнь новациям будет существенно выше, а внутренний саботаж — значительнее и сложнее пресекаем.

Когда все построено

Вы долго работали и наконец-то внедрили управленческий учет, наладили процессы согласований, бюджетирование, финансовый контроль за активами и пассивами. Научились находить, мотивировать и удерживать сильных специалистов. Что дальше? 

Что остается делать финансовому директору, когда все участки закрыты толковыми специалистами, процессы автоматизированы, риски мониторятся, а активы и пассивы под контролем.

Как говорят старшие товарищи: “Разбираться с кризисами. Кризисные ситуации будут регулярно возникать, а их разрешение — прямая и не делегируемая задача руководителя”. 

Очевидно, кризисы это не только из серии “пандемия, закрытие на карантин”, но постоянные внутренние и внешние угрозы, с которыми надо бороться. Долгосрочное предсказание кризисов, как и в метеорологии — несмотря на суперкомпьютеры, облачные технологии и ИИ — практически пока нереализуемо. Как и погодные явления, кризисные ситуации в бизнесе возникают непредсказуемо в силу очень многих неуправляемых и взаимно влияющих явлений. Это не удастся полностью вылечить стандартизацией и автоматизацией процессов. 

Также, помимо ежедневных задач по финансам и управлении финансовыми процессами и командой, финансовый директор входит в команду генерального — команду топ-менеджеров. А эта команда отвечает за развитие компании — за постановку стратегии, ее оцифровку и движение по контрольным точкам к 5-10 летним горизонтам. Там точно есть чем заняться.

Культура ч.II

Говорят: “Культура ест стратегию на завтрак”. Это так? И да, и — нет. 

Причем надо культурой и соответствием людей в команде следует заниматься с самого первого дня. Даже если кажется, что потом мы все поменяем. 

Да, наверно сможем поменять. Но упустим многое. Да и поменяться будет стоить дорого для всех. Поэтому работаем над культурой наперед. Всегда и во всем.

Но на крутой культуре без единого стратегического направления можно проехать достаточно долго только при наличии достаточного денежного потока и отсутствии конкуренции. Что встречается, но редко, а длится так и совсем недолго.

 

[Не]демотивация

Журнал “Финансовый директор” попросил дать комментарий в рамках подготовки статьи “Как правильно разбирать ошибки с сотрудниками, чтобы не демотивировать”. Набросал несколько пунктов. Все было отработано и внедрено в Достависте, теперь внедряем в Сравни.ру.

  • 1-1 еженедельные беседы по часу с прямыми подчиненными (руководителями групп/отделов).
  • Система OKRs с трекингом и командным обсуждением раз в 2 недели. 
  • Система ретроспективных встреч (Retro) с командами (казначейство, бухгалтерия, FP&A, автоматизация процессов, итп) раз в квартал. 
  • Система выездных мероприятий для финансовой службы для тимбилдинга и синхронизации команд раз в квартал. 
  • 360-оценка сотрудник-руководитель-CFO раз в год. 
  • Найм коуча для индивидуальной работы с руководителями групп/отделов по необходимости.

Области ответственности CFO

Современный финансовый директор в современной (=технологичной) компании отвечает за несколько ключевых областей — учет и отчетность, управление активами, риск-менеджмент. 

Управленческий учет и финансовая отчетность — исторически одна из основных обязанностей финдира. Это, с одной стороны, выполнение стандартных требований юрисдикции к формированию финансовой (налоговой) отчетности компанией — оно же ведение бухгалтерии (это во времена многоуважаемого Пачоли бухгалтерию вели для себя, теперь же это для налоговой). Вторая сторона — обеспечение менеджеров и инвесторов бизнеса информацией для принятия решений. Обычно, именно это считается ключевой функцией финдира. 

Да? … Да. И нет. 

Финдир отвечает не просто за информацию, но за результат. За результат бизнеса и решений в рамках предоставленной в управленческом учете информации. Финдир фактически является партнером в бизнесе (несет такие функцию), даже если юридически это не так. Поэтому: плюс область управления активами — в широком смысле.

Управление активами — это управление балансом бизнеса. Что и кому компания должна. Кто и что должен компании. Управление активами на уровне рациональности отдельных трат и выборочного контроля затрат на адекватность. Учет использования материальных ценностей в компании.

Управление рисками включает широкий спектр — это и юридическая служба, контроль ликвидности и управление размещением свободных средств, операционная деятельность. Тут более ли менее понятно.

Что-то забыли? Точно. 

Управление людьми. Экселем и бухгалтерскими системами у финдира управляет команда, которую направляет и мотивирует лидер. Не для всех очевидно, но лидерство — это главная область ответственности финдира. И возможно, самая сложная для освоения. 🙂 

Мы все разные: лидерство в цифровую эпоху

Мне нравится острая пища, соус табаско, а также разумная добавка кайенского перца в любое блюдо. Мои домашние и друзья уже привыкли, что практически вся еда у меня острая, а дома много различных миксов специй для любых блюд. Если кто-то по каким-либо причинам не ест острое в моменте, то предупреждает заранее или что-то приносит для себя отдельно.

Вместе с тем, я иногда не учитываю, что не все гости любят острое, и могут не знать о моей привычке покрошить стручок “кайенки” в общий котел. Между тем, мы все разные, и совсем не обязательно любим одно и то же. Думаю, полезно всегда помнить про “острое” — что многие вещи, для которых, как нам кажется, не требуется уточнение, на самом деле не являются таковыми для других. Лучше предупредить, поискать альтернативные взаимно приемлемые варианты. И конечно же не стоит пытаться перевоспитать других в свою веру и любовь к “острому” (вместо “острое” соответственно ставьте любое — опера, индийское кино, отель все включено, парусный спорт, вобла, и тд).

Теперь ближе к тематике блога. Как и в других аспектах жизни, чтобы вести за собой талантливых людей, в бизнесе мы уже не можем позволить себе быть агрессивными и прямолинейно эффективными руководителями. Маскулинная бизнес-культура осталась в индустриальной эпохе. Лидеры цифровой эры вдохновляют эмпатией, готовностью воспринимать чужие идеи, умением поддерживать здоровую доверительную атмосферу. Традиционные лидеры XX века либо изменятся под требования нового времени, либо вымрут. Второе более вероятно.

PS Кстати, я вот сравнительно равнодушен к сладкому. А абсолютное большинство людей думает “само собой разумеется, все любят сладкое”.

Можно ли сколотить команду из лидеров? Нужно!

Коучинг часто представляется чем-то вроде гибрида психоанализа и мотивации личностного роста. Причем в большей степени для менеджеров по продажам, менеджеров нижнего и среднего звена.

Тем не менее, наиболее востребован коучинг именно для менеджеров так называемого “C-level” — сотрудников, получивших место в команде топ-менеджеров компании. Связано это с тем, что специалисты, добивающиеся высшей позиции в карьерной лестнице, зачастую не получают беспристрастной оценки своих действий и адекватной оценки личностных характеристик. Следствием становится выход на плато личностного развития — теряется мотивации к саморазвитию, консервируются поведенческие деформации, приостанавливается развитие лидерских навыков.   

Проще говоря, коуч позволяет топ-менеджеру получать обратную связь о своем поведении и профессиональных привычках, причем от профессионального ментора с серьезным опытом разбора подобных психологических кейсов.

Коучинг команды топ-менеджеров позволяет построить из группы лидеров лидерскую команду профессионалов, каждый из которых, в идеале, готов пожертвовать своими непосредственными интересами ради общей выгоды компании. В том числе — через добровольный отказ от ресурсов или полномочий в пользу партнера по команде, если это принесет большую выгоду в достижении общих целей.

Как бы это банально не звучало, но только так можно построить успешную технологическую компанию (а скоро все секторы оцифруются, т.е. станут технологичными). Технологическое развитие ускоряется, инновации настолько быстро происходят, что для успеха бизнеса группа топ-менеджеров должна быть лидерской командой “с чувством локтя” и взаимной поддержкой — политиканство и эгоизм становятся слишком дорогим пережитком бизнеса прошлого в высококонкурентной, гибкой цифровой экономике.