Архив метки: организационная культура

Финансы для продактов ч.I

Добавить комментарий

В технологической компании (то есть — в любой современной) продуктовые специалисты — ключевой ресурс бизнеса. Они создают добавленную стоимость, используя ограниченные ресурсы компании и анализируя потребительские предпочтения. Результативность продуктовых менеджеров в конечном итоге определяет успешность компании на рынке. В современной компании креативность и скорость — определяющие же факторы. Поэтому сотрудникам следует давать максимальную свободу для самостоятельного принятия решений, в частности — в расти управления бюджетами своих подразделений.

Чтобы нести ответственности за бюджет подразделения продуктовые менеджеры должны обладать определенными знаниями об управлении финансами. От базовых знаний, которые позволят понимать терминологию и основные принципы для чтения финансовой отчетности, до экспертного уровня, на котором менеджер способен самостоятельно собрать финансовую модель продукта с анализом ключевых драйверов выручки и юнит-экономики.  

Самый базовый уровень финансовой грамотности для владельца продукта — владение терминологией (например: кэшфло, юнит-экономика, маржинальность, прямые и переменные затраты) и умение читать бюджет доходов и расходов (он же отчет о прибылях и убытках, он же Profit and Loss или PnL). Ниже привожу чеклист (авторский взгляд, без претензии на абсолютное знание и аксиоматичность):

  • Владение базовой терминологией и принципами. Например, методы признания доходов и расходов, типы отчетов и принципы их составления.
  • Понимание принципов начисления расходов, умение отличать начисление от оплаты.
  • Умение читать и делать выводы из отчета о прибылях и убытках и прогноза (финансовой модели).
  • Понимание отчета о движении денежных средств (кэшфло, он же cashflow или CF сокращенно) и его прогноза.
  • Знание основ юнит-экономики — что относится к прямым расходам, а что к фиксированным, а также умение анализировать ее составляющие для принятия решений по управлению операционными издержками. 
  • Понимание и умение различать основные финансовые продуктовые аналитики. Зависит от типа бизнеса, но как правило включает типы клиентов, каналы привлечения клиентов, каналы дистрибуции продукта (например, сайт, мобильное приложение, телеграм-бот, и проч).
  • Понимание разной ценности привлеченного клиента (новый и повторный).

В будущих публикациях вернусь к теме и постараюсь сформулировать чеклисты среднего и продвинутого уровня финансовых навыков продуктовых специалистов.

Новые задачи CFO

Добавить комментарий

Сейчас замечательное время для финансового директора: кризис и слом прежних парадигм — переход на удаленную работу, ускоренное внедрение цифровых сервисов в ежедневные операции, повышенное внимание к операционной деятельности со стороны акционеров, новые требования к прозрачности операций, нестабильность финансовых рынков, в том числе из-за повышения политической волатильности — ставит не только вызовы, но предоставляет значительные возможности для проактивных современных специалистов.

Финансовый директор в кризис становится полноправным партнером генерального директора, не только снимая с него операционные задачи, но также принимая под личный контроль ряд стратегических вопросов, которые традиционно вели первые лица компании. 

Это вопросы обеспечения безопасности и непрерывности операций:

  • работа офиса и производства, безопасность сотрудников в пандемию, обеспечение удаленной работу; 
  • сохранение операционной ликвидности через прямое управление отношениями с ключевыми контрагентами, поиск новых или нестандартных источников финансирования операций; 
  • повышение информированности советов директоров и акционеров, обеспечение онлайн-отчетности по ключевым операционным метрикам и финансовым показателям, а также по моделированию сценариев развития; 
  • управление рисками в условиях тотальной прозрачности всех операций из-за цифровизации налогового учета и ввода обязательной маркировки товаров;
  • предвидение изменений в регулировании отрасли (в том числе — из-за цифровизации государственных услуг), подготовка запасных планов на случай пересмотра соглашений об избежании двойного налогообложения, введению новых санкций и ограничений — 

Все это вводится в первоочередные обязанности CFO. Финансовый директор принимает на себя функции исполнительного/операционного директора, по сути — #2 в компании.

Это далеко не полный перечень вызовов, требующий нового стратегического подхода, широкого взгляда, умения удаленно выбирать людей и доверять им, ежедневного самообучения и создания условий для развития сотрудников. Удаленная работа и управление распределенной командой заставляет финансиста превратиться из директора в ментора, смещает акценты в управлении с директивного менеджмента и контроля на индивидуальное развитие и стратегическое делегирование.

Для управления личными рисками важно научиться предвидеть не только отраслевые тенденции и макроэкономические тренды, но и, например, будущие изменения в повестке проверяющих органов. Ведь сегодняшние решения финансового директора, продиктованные кризисом и поиском ликвидности, могут быть радикально переоценены внутренними и внешними аудиторами и регулирующими органами через год-два.

Холакратия

Добавить комментарий

Когда компании правильно задумываться о переходе с понятийных процессов на формализованные? Какое количество связей в самоорганизующейся организации начинает подавлять качество и неконтролируемо растить риски? 

Раздумывая над минимальным числом сотрудников для перехода от понятийной системы устных согласований к процессному подходу (хотя бы через переписку по электронной почте или в мессенджере), и далее — к алгоритмизации и автоматизации на базе внутренней CRM/ERP систем, я логично перешел в размышлениях со стадии развития организации на анализ стиля управления. 

Формализация и алгоритмизация процессов (того же согласования договоров или платежей) с ростом компании часто воспринимается как “бюрократизация”, в соответствующем негативном ключе. Звучат жалобы и проводятся эмоциональные комментарии-сравнения с “отсталыми” компаниями из традиционных отраслей в противовес современной “живой” технологической организации: “Все теперь не так, как раньше. Тогда мы работали в одной комнате (на одном этаже), не было такой бюрократии…” 

В пользу сохранения понятийного, холакратического подхода в организации процессов даже приводят пример организации (скорее — самоорганизации) дорожного движения в странах Азии. Кто бывал в Мумбае или Ханое знают, что это огромный поток транспорта, водители в котором руководствуются больше не правилами дорожного движения, а понятиями и здравым смыслом. При этом мало кто знает, что понятийная система организации жизни, и в частности дорожного движения, в той же Индии эффективно работает в силу внутреннего контроля комьюнити, взаимного социального надзора. В случае [само]организации дорожного движения это реализуется в банальный самосуд на дороге в случае аварии с тяжелыми последствиями — виновника ДТП прохожие могут просто физически покалечить или даже убить прямо на месте. “Толпа разрывает человека на куски” — совсем не фигура речи и не преувеличение в данном случае. А теперь вспомните житейские примеры самоорганизации комьюнити в странах бывшего СССР, в той же России. Вспомните свой подъезд из детства — сломанные почтовые ящики, изрисованные стены, испорченные кнопки в лифтах… Или даже не будем уходить в воспоминания 80-90-х годов, вспомните как самоорганизуется ваше комьюнити жильцов дома или подъезда по непосредственно их касающимся вопросам смены управляющей компании, установки шлагбаума, сбора денег на косметический ремонт. То-то же. Люди у нас часто апатичны, недальновидны в отношении вопросов за порогом их квартиры, самоорганизация и личная ответственность на очень низком уровне, а взаимный контроль в рамках комьюнити минимален. 

Поэтому в наших условиях формализуйте, внедряйте контроль, автоматизируйте финансово значимые операционные процессы как можно раньше — по достижении 20-30 человек в компании, не дожидайтесь роста штата до 100-150 человек. Чем дальше, тем противодействие осложняющим жизнь новациям будет существенно выше, а внутренний саботаж — значительнее и сложнее пресекаем.

Пунктуальность

Добавить комментарий

Приходить на встречи и совещания вовремя — насколько важно?

По-моему, это один из ключевых, гигиенических признаков соответствия нашей профессии финансиста — обращать внимание на детали (да, одинаковые шрифты, отступы — такие “мелочи” очень важны), держать окружающее пространство в порядке (беспорядок на столе — нет порядка в голове), выполнять обещания. И быть пунктуальным, уважать время партнеров и коллег.

Если вы не приходите на совещание вовремя — ваши коллеги теряют время. Причем не только время компании (допустим, что вам все равно — что в принципе недопустимо), но собственное их персональное время, когда они могли пообедать, позвонить домой, отдохнуть… Это становится кумулятивной неэффективностью и потерей времени жизни всех участников встречи. 

Must: Скрупулезное выполнение обещаний, точное соблюдение сроков, самостоятельная (взрослая) ответственность за свои слова и действия. 

Если договорились на встречу — следить за свои календарем и быть точно вовремя. Если не получается — напиши всем участникам (заранее), назначь новое время. Никто не пойдет в переговорку тратить на простой время.

Когда договорились, что что-то сделаем к определенному сроку — сделать вовремя. Если не получилось в силу обстоятельств — заранее проинформировать участников и сообщить причину, поставить новый реалистичный срок (и точно соблюсти). 

Соглашусь, что могут быть причины. Но они должны быть уважительные. И нет уважительной причины не написать про перенос встречи. Если только не произошла авария, лежишь в коме, попал в авиакатастрофу…

Культура ч.I

Добавить комментарий

Я сменил много культур. Были там и чешская, и русская, и голландская, и люксембургская (боже упаси). Нет, не в смысле, что заменил русское на голландское (чешское, …). Хотя такие мысли и были после пары лет в Нидерландах.

Я про культурный код себя и людей вокруг. И про корпоративное и бизнесовое. 

Около 15 профессиональных лет моим культурным кодом был банковский мир, причем не розничный банкинг, а именно корпоративный. Это каста. Это роль. Это отношение к миру (и отношения в мире и с миром). Я всегда был культурно и ментально b2b. B это я осознал, когда попал в b2c — в бизнес, ориентированный на розницу. Это совершенно иное измерение в отношении к работе и поведению в бизнесе. Это культура драйва.

Итак, я люблю чешскую и голландскую культуру, если про национальное. Но бизнес-культура технологичного (ИТ) ритейла мне теперь нравится больше всех других.

УКП (Уникальное Конкурентное Преимущество)

Добавить комментарий

С XVIII века, с самого начала промышленной революции бизнес стремился сократить участие человека в производстве, заменить его оборудованием и ограничить процессами. И в дальнейшем, в XX веке — заместить конвейерным производством и роботами.

Но XXI век возвращает нас обратно в “человекоцентричность”. Стандартизация и массовое производство уступают место кастомизации и высокотехнологичному ремесленничеству. А роботы, даже с внедрением методов машинного обучения, не могут заместить эмоциональный дизайн и крафтовое производство от человека.

На первый взгляд, парадоксально — при все большей автоматизации процессов бизнес становится все более зависим от человеческого фактора. Процессы и алгоритмы воспроизводимы, а потому не являются долгосрочным конкурентным преимуществом. Стратегическим активом будет человеческий ресурс компании.

Естественный конкурентный отбор оставит сильные гены уникальных корпоративных культур с закодированной способностью к воспроизведению на новых рынках и в новых продуктах. Гены организаций, способных переживать пивоты, сокращения спроса, взрывной рост. Не в станках, машинах или алгоритмах, а именно в корпоративной культуре должно быть уникальное конкурентное преимущество компании. Это актив, его надо развивать и беречь.