Архив метки: планирование

Управленческий учет ч.I

Решил начать небольшой цикл про управленческий учет и отчетность для сопровождения принятия решений. Итак, сегодня первая заметка. Как обычно, идем от базовых вещей с постепенным углублением в детали в дальнейшем.

Безусловной основой для ежедневного управления бизнесом является регулярный управленческий учет и формируемая с определенной регулярностью отчетность. 

Управленческий учет строится на общих принципах, но с индивидуальной структурой не просто для каждой отрасли, но для каждого бизнеса. Именно поэтому отсутствуют эффективные “коробочные” решения для управленческого учета, а проекты по внедрению занимают от нескольких месяцев до нескольких лет и очень часто не доводятся до задуманного результата или не работают в полной мере, “как было задумано”.

Общие принципы для построения управленческого учета во многом повторяют международные стандарты бухгалтерского учета — это принцип начисления для доходов и расходов, отражение активов и обязательств по справедливой рыночной стоимости, приоритет содержания над формой. 

В проектах по внедрению управленческого учета начинать следует с описания процессов, классификации существенных для учета разрезов и далее формирования справочника для типизации доходных и расходных статей, типов аналитик по видам клиентов, каналам продаж, каналам привлечения и прочим существенным в каждом конкретном бизнесе параметрам. 

Всегда следует сначала собрать необходимые управленческие отчеты вручную в формате электронных таблиц, поработать с ними с конечными пользователями в течение нескольких отчетных периодов (для управленческого учета характерно ежемесячное формирование отчетности), учесть все замечания и пожелания, после чего уже выбирать учетную систему и планировать автоматизацию. Если приступить сразу к автоматизации, без прохождения так называемого Excel-этапа, то автоматизация будет значительно сложнее, дольше, и как следствие — затратнее в трудовых и финансовых ресурсах.

Главный фактор успешности проектов управленческого учета, как и в большинстве других случаев — это правильный руководитель проекта в сочетании с достаточными внутренними ресурсами компании. Что является ключевым ресурсом для любого проекта, и проекта внедрения управленческого учета в особенности? Поддержка руководства, в первую очередь. 

Финансовый руководитель, занимающийся внедрением управленческого учета, должен обладать поддержкой акционеров и достаточным авторитетом для продвижения проекта на всех этапах его реализации и на всех уровнях организационной структуры.

Мысли о бюджете

В современном бизнесе заметно превалируют два диаметрально противоположных подхода к планированию. Одни компании идут по пути гибкого бюджетирования “beyond budgeting”. Другие исповедуют традиционный подход регулярного, как правило ежегодного, планирования и прогнозирования. Обычно и те и другие “не попадают в цифры”.

Адепты первого, beyond budgeting подхода говорят, что современный мир, и соответственно бизнес, очень сложен, подвержен совершенно непредвиденным рискам, непредсказуемым изменениям. Соответственно, среднесрочное и тем более долгосрочное планирование на приемлемом уровне достоверности невозможно. Поскольку невозможно планировать с должным уровнем уверенности, то и делать это не стоит. Не надо проводить годовое бюджетирование и тем более не имеет смысла планировать финансовую модель на годы вперед. Противники описанного выше подхода — они же традиционалисты от бюджетирования — выступают за скрупулезное планирование всех бюджетов и нормирование расходов вплоть до канцтоваров.

Как мы уже знаем — правда где-то посередине. Макроэкономические и геополитические события последних недель заставляют традиционалистов переосмысливать только что принятые бюджеты на новый 2022 год, а сторонников beyond budgeting — лишний раз указать первым на бессмысленность недавно потраченного на бюджетирование времени. Но в то же время, большинство финансистов, как последователи “гибкости”, так и сторонники “традиций”, стремятся незамедлительно разработать несколько сценариев развития событий и применить различные методы стресс-тестирования операционной стабильности бизнеса. Так, на всякий случай.

Все-таки, надо уметь приспосабливаться под изменяющиеся условия — недальновидно оставаться верным одному из подходов. Надо быть гибкими. 😉

Практикой уже доказано, что без планирования на годы вперед невозможно доносить стратегическое видение, по крайней мере в условиях ограниченных бюджетов. Помимо красивого лозунга людям всегда необходима еще и четкая количественная цель на горизонте. 

Вместе с долгосрочным планированием и ежегодным бюджетированием следует применять agile-подходы и постоянно уточнять свой план в зависимости от данных по каждому закрытому периоду. Надо сравнивать новый прогноз с ранее принятыми бюджетами, а также с ранее сделанными уточнениями прогнозов по итогам прошлых закрытий периодов (как правило, месяцев), и так далее — все новыми и новыми итерациями, ежемесячно. Следует непрерывно учиться на ошибках и индивидуально калибровать драйверы финансовой модели для все более тонкой настройки гибкого долгосрочного планирования. Только с таким подходом к финансовому моделированию и бюджетированию можно более ли менее достоверно “попадать в цифры”.

Да и скрепки нелишне будет начать считать — кризис-то затянулся. Похоже, что до обсуждаемого каждый год “восстановления долгосрочного роста в рамках нового ресурсного суперцикла” и сопутствующего экономического подъема доживут только самые практичные.