Архив метки: стартапы

Financial modeling: hints

В рамках мини-курса “Финансы для продактов” собрал мысли зачем вообще необходимо составлять финансовые модели, а также рекомендации, которые стоит учесть при подготовке финансовой модели проекта. 

  1. Составление финансовой модели помогает структурировать и оцифровать бизнес-идею. Перенос идеи в цифры требуется в первую очередь самому предпринимателю, и только уже потом — его инвесторам и другим внешним сторонам. 
  2. При составлении любых планов для начала следует выделить драйверы и допущения — два “Д” финансового планирования. Первое влияет на рост, второе позволяет учесть внешние и внутренние воздействия, а также честно проранжировать факторы по степени влияния и их прогнозируемости.
  3. Информации всегда недостаточно. Но чем меньше мы анализируем доступные источники, собираем данные и оцифровываем их в модель, тем меньше у нас информации и тем больше будет отклонение от плана при реализации. Если же плана не будет вовсе, то очень велика вероятность не просто отклониться от курса, но выбрать кардинально неверное направление.
  4. Финансовое планирование помогает нам выделить существенные этапы в развитии бизнес-проекта и понять какие ресурсы потребуются и какие шаги когда следует предпринять.
  5. Модель также является средством показать стейкхолдерам (инвесторам, команде, коллегам, и проч) рыночные драйверы и свое понимание их работы. В процессе работы над моделью вы оцифровываете свои инсайты и структурируете план. С персональной точки зрения следует рассматривать свой проект как стартап, а компанию — в качестве потенциального инвестора. 
  6. Важно как вы презентуете свой проект. Финансовая модель, если она логична и хорошо структурирована, построена с учетом маркетинговых драйверов (например, с частотой контактов для маркетингового канала и пересечениями между каналами) и корректно обозначенными допущениями внешней среды (рост рынка, изменение доходов потребителей, инфляция, валютные риски, и тп), визуально наглядна и приятно оформлена — является очень сильным аргументом в пользу проекта.
  7. Модель показывает ваши приоритеты, позволяет выделить акценты, разнести ресурсы по периодам. 
  8. Что входит в хороший финансовый план проекта/продукта: исторические данные за 2-3 года, помесячно; прогноз на 3-5 лет, первый год помесячно, после второго года может быть поквартальный; разделение расчетных листов по выручке и по существенным статьям затрат; план найма сотрудников с компенсациями, с учетом НДФЛ и прочих затрат на ФОТ (с учетом предельных значений базы расчета для пенсионных и страховых взносов); прочее в зависимости от проекта — что считаете важным показать.
  9. Исторические данные необходимы, чтобы обосновать драйверы. Даже если проект на стадии MPV, все равно необходимы данные по уже понесенным затратам.
  10. Прогнозировать необходимо не только доходы и расходы (PnL), но и кэшфло — денежные потоки. Чем кэшфло отличается от PnL — в отчете о прибылях и убытках отражаются доходы и расходы по начислению в соответствующем периоде, а в кэшфло — по поступлению и расходу денег на счетах компании. Соответственно, прогноз кэшфло необходим для планирования бюджета с учетом авансов по затратам и отсрочек оплат от покупателей. 
  11. Обязательно выделите план найма сотрудников в отдельный лист, укажите зп и рассчитайте обязательные выплаты с ФОТ. Тот, кто ленится делать расчет обязательных платежей с ФОТ с учетом действующих лимитов базы начисления — по определению вызывает меньше доверия. Во всяком случае, если модель уже направляется аналитику в рамках due diligence для получения инвестиций. 
  12. Оформление — это также очень важно. Форматирование цифр для удобного восприятия информации (разделение по тысячным, убирать лишние нули и дробные числа); выравнивание в таблицах; обозначение расчетных данных, драйверов и допущений разными цветами; разделение блоков в таблицах пустыми строками и столбцами. И убирайте сетку (gridlines) после окончания технических работ с таблицей — это правило хорошего тона.  

Новые задачи CFO

Сейчас замечательное время для финансового директора: кризис и слом прежних парадигм — переход на удаленную работу, ускоренное внедрение цифровых сервисов в ежедневные операции, повышенное внимание к операционной деятельности со стороны акционеров, новые требования к прозрачности операций, нестабильность финансовых рынков, в том числе из-за повышения политической волатильности — ставит не только вызовы, но предоставляет значительные возможности для проактивных современных специалистов.

Финансовый директор в кризис становится полноправным партнером генерального директора, не только снимая с него операционные задачи, но также принимая под личный контроль ряд стратегических вопросов, которые традиционно вели первые лица компании. 

Это вопросы обеспечения безопасности и непрерывности операций:

  • работа офиса и производства, безопасность сотрудников в пандемию, обеспечение удаленной работу; 
  • сохранение операционной ликвидности через прямое управление отношениями с ключевыми контрагентами, поиск новых или нестандартных источников финансирования операций; 
  • повышение информированности советов директоров и акционеров, обеспечение онлайн-отчетности по ключевым операционным метрикам и финансовым показателям, а также по моделированию сценариев развития; 
  • управление рисками в условиях тотальной прозрачности всех операций из-за цифровизации налогового учета и ввода обязательной маркировки товаров;
  • предвидение изменений в регулировании отрасли (в том числе — из-за цифровизации государственных услуг), подготовка запасных планов на случай пересмотра соглашений об избежании двойного налогообложения, введению новых санкций и ограничений — 

Все это вводится в первоочередные обязанности CFO. Финансовый директор принимает на себя функции исполнительного/операционного директора, по сути — #2 в компании.

Это далеко не полный перечень вызовов, требующий нового стратегического подхода, широкого взгляда, умения удаленно выбирать людей и доверять им, ежедневного самообучения и создания условий для развития сотрудников. Удаленная работа и управление распределенной командой заставляет финансиста превратиться из директора в ментора, смещает акценты в управлении с директивного менеджмента и контроля на индивидуальное развитие и стратегическое делегирование.

Для управления личными рисками важно научиться предвидеть не только отраслевые тенденции и макроэкономические тренды, но и, например, будущие изменения в повестке проверяющих органов. Ведь сегодняшние решения финансового директора, продиктованные кризисом и поиском ликвидности, могут быть радикально переоценены внутренними и внешними аудиторами и регулирующими органами через год-два.

На тему цифровизация бизнеса (постскриптум форума «Открытые инновации»)

Цифровизация бизнеса — это не просто добавить корзину на сайт или запустить лэндинг. Это — лежащие в основе бизнеса цифровые технологии. Это — цифровые процессы «за витриной». Это — цифровизация обработки заказа, взаимоотношений с клиентом, управления складом или коммуникаций с поставщиками, автоматизация оплаты и доставки, управление маркетинговыми каналами и воронкой продаж с использованием данных, больших данных, все бОльших и бОльших данных.

Чем диджитал отличается от ИТ — это управление данными и принятие их как актив, это культура работы с данными. А культура работы с данными должна пронизывать все процессы организации, быть во внутренней корпоративной культуре и в политике работы с клиентом, прошиваться в ДНК компании и реплицироваться в каждом новом процессе и продукте.

Цифровизация компании, направления должна проводиться не ради самой себя, а ради клиента. Все должно вести либо к снижению затрат, либо к повышению качества сервиса/продукта. А чего ради еще мы тут собрались?!

Вот еще — начинающие цифровые предприниматели часто говорят об обнаружении незанятых ниш или областей в бизнесе. Незанятая область — это когда стартапер приходит в перспективную и еще свободную от конкуренции нишу. Возникает вопрос: Он умнее всех остальных? Или наоборот? Второе случается намного чаще. Но есть существенное “но” — практически любая отрасль имеет (пока) значительный задел на дигитализацию.

Важно определить свою основную, ключевую компетенцию, которая дает добавленную стоимость бизнесу — core competence. Крайне важно сохранять управление ключевой компетенцией у себя под полным контролем. Все остальное можно (и нужно) оптимизировать платформенными решениями или отдавать в аутсорсинг.

В чем основная проблема корпораций — их самодовольство (arrogance) в отношении новых решений и путей. Диджитиал-команды (цифровые джедаи, ниндзя, иксмены) не выживают в большинстве крупных корпораций именно по причине самодовольства последних. Ведь чтобы делать инновации необходимо поощрять самостоятельность. И ни в коем случае не гнобить за ошибки. Это неприемлемо для корпораций XX века — а абсолютное большинство крупных компаний (пока) именно такие.

Именно поэтому выживают и растут стартапы. И потом продаются корпорациям. И снова делают стартапы на вырученные деньги.

Доля ангелов

Как стать бизнес-ангелом? Не просто меценатом для проектов семьи и друзей и тех, кому (на додефолтной стадии первых — более близкого круга просителей денег) повезло успеть втереться в доверие и получить свой кусок пирога инвестиций. Но технично и разумно инвестировать, а также выполнять свою функцию раннего инвестора (простое сравнение — можно участвовать в зачатии ребенка, можно участвовать, а потом просто давать деньги на него, а можно полноценно растить, участвовать в воспитании и делить прочие тяготы родительства). Так вот, бизнес-ангельство ближе к третьем в приведенной аналогии с взращиванием полноценного успешного члена социума.

Статистика венчурного инвестирования говорит об успешности примерно 10% проектов. Это из прошедших отбор на инвестиции — из проектов с адекватными мотивированными фаундерами (мошенники и фантазеры заведомо уже отсеяны), достаточным балансом идеи между жизненностью (то, что по-английски «be on the ground») и амбициозностью (стартап что-то кардинально меняет — способ и/или стоимость удовлетворения регулярной потребности, как правило).

Соответственно, эти 10% надо найти и просеять из 100% адекватных, но не летающих по тем или иным причинам. Таким образом, чтобы хорошо выйти из одного проекта, надо найти и проинвестировать в 10 перспективных. И их надо выбрать из потока 100-300.

При этом, понятно, что статистика 1/10 имеет серьезное математическое отклонение. Из чего следует, в свою очередь, что если инвестировать в 10 проектов, то велик шанс остаться без того единственного успешного экзита. Соответственно, надо инвестировать в 25-30 проектов, чтобы через 3-5 лет получить свои 2-4 экзита с х10-30 и IRR 20-25% годовых в валюте.

Тут разумный бизнес-ангел закономерно делает вывод, что для отбора примерно 30 проектов и работы с ними ему необходим какой-то саппорт — административный аппарат из 1-2 доверенных помощников, которые найти и просеить поток потенциальных проектов согласно инвестиционной стратегии патрона. Да не просто просеивать, а смогут делать вполне серьезный первичный инвестиционный анализ. А после отбора еще и сопровождать портфельные инвестиции в техническом плане (юридические вопросы на первичном этапе, вопросы корпоративного управления — в дальнейшем).

В любом случае, бизнес-ангелу придется выступать инвестиционным комитетом из одного себя и выбрать свои 25-30 проектов из отобранных помощником(ами) 75-100. Для этого надо будет пообщаться с фаундерами и прочитать их презентации, провести быстрый ресерч и, скорее всего, проверку референсов. На проект это, в любом случае, порядка 3-4 часов чистого времени, минимум. Простая математика приводит к расчету примерно 10 часов на инвестицию, да и то — при условии наличия адекватных и надежных помощников.

После чего отдыхать тоже не получится — будет сопровождение своих инвестиций. Чтение и подписание юридических документов, анализ провалов и переговоры по ним (о, это много времени съест, даже если минимизировать свою вовлеченность), менторская работа и использование своего нетворка по просьбе фаундеров/менеджмента проектов, прочтение документов до старшим раундам успешных проектов (приятное, но также сильно пожирающее время и энергию занятие), анализ показателей и планирование экзитов, и тд и тп.

Короче, быть ангельским венчурным инвестором совсем непросто и сильно затратно эмоционально и физически. Это помимо формального обязательного требования к наличию опыта в венчурном бизнесе, 25-30к долл на проект (соответственно, около 700-900к долл всего «не последних» денег в моменте на бизнес-ангельство) и экспертизы в нескольких отраслях, выбранных для инвестирования.

Венчур ч.2: токсичные инвесторы

2018-04-06 15.23.30.jpg

Ранее мы определили, чем отличаются разные типы инвесторов. Напомню — по стадии развития проекта (и соответственно, уровня риска), на котором инвестор заходит в бизнес.

Помимо стадии проекта — аппетита к уровню риска — инвесторы классифицируются по отраслевому фокусу.

Как правило, инвесторы, начиная от бизнес-ангелов и заканчивая инвестиционными фондами (а уж тем более — стратегические инвесторы) — все имеют стратегию по отраслям. Кто-то смотрит только foodtech (технологические проекты, связанные с продуктами питания), кто-то — логистику, кто-то — космос и телеком, кто-то — медицинские стартапы, и тд.

Показывать on-demand логистику «космическому инвестору» — трата времени и сил. А также демонстрация рынку непонимания фаундерами проекта элементарных основ венчурной индустрии. Думаю, не стоит объяснять, почему это вредно для репутации.

Тут следует отметить важность работы именно с профессиональным венчурным инвестором — ангелом или фондом, специализирующимся именно на высокотехнологических бизнесах. Привлечение в партнеры инвестора из традиционного сектора (промышленности, торговли, недвижимости, и тд), даже если ваш проект оцифровывает (дигитализирует) именно этот “традиционный” сервис/продукт, очень опасно.

Скорее всего, такой “нетехнологичный” инвестор будет ожидать скорость развития проекта и отдачу на инвестиции соответственно привычному ему инвестиционному циклу — вложился, прокрутил деньги несколько операционных циклов, удвоил капитал. И все это за год-другой, а не за стандартные для высокотехнологичных компаний 4-6 лет. И чтобы не просто выручка, да еще и прибыль с дивидендным потоком были.

А если надо привлекать еще пару раундов (а это верно на 99%), да с размытием его доли — это вообще караул. Повезет, если позволит выкупить свой пакет, не загубив проект на начальной стадии. И конечно, советовать (часто — в ультимативной форме), как развивать стартап такие инвесторы стремятся практически всегда.

Такие инвесторы в высокотехнологичном секторе зовутся “токсичными”. Если вы завели его в проект, то на более поздней стадии, при привлечении новых инвестиционных раундов, будет очень сложно убедить институциональных (профессиональных технологических) инвесторов зайти в компанию.

Юнит-экономика ч.I

Unit-economics.jpg

Так, на прошлой неделе рассказывал про типы инвесторов в технологические компании. Кстати, уверен, что скоро само словосочетание “технологическая компания” нивелируется, исчезнет, тк все бизнесы будут технологическими и цифровыми в той или иной мере. В ближайшее время продолжу цикл про венчурную отрасль и инвестиции. А сегодня другая тема (которая, кстати, давно лежала у меня про запас).

Последнее время мы часто рассуждаем о юнит-экономике. Или проще говоря — экономике проекта. Ведь иногда в технологических стартапах слишком заигрываются процессом и/или конкурентными войнами. Или даже просто заигрываются — без особенной стратегической цели. А экономика такое небрежение не прощает, как известно.  

Юнит-экономика — сравнительно новомодный термин, применяется в цифровой экономике. Упрощенно, это расчет прибыли (или убытка) на клиента. Клиент может вернуться и сделать повторные покупки/заказы — это меняет экономику на единицу продукции/услуги, тк позволяет разнести расходы на маркетинг (приобретение клиента) на несколько продаж (retention). Для наглядного отображения возвратности клиентов строят графические когорты (график медианных значений по повторным заказам в периоде времени).

Тут же и понятие life-time value (LTV) — расчет доходности со среднего клиента за средний срок его пользования услугами/продуктами компании. Именно LTV следует учитывать при оценке целесообразности разработки того или иного канала продаж — сравнение LTV клиентов из разных каналов со стоимостью привлечения клиента в этом канале необходимо для расчета составляющих юнит-экономики по продукту. Это комбинация юнит-экономик маркетинговых каналов и глубин этих каналов (сколько клиентов можно стабильно привлекать из каждого канала по обозначенной стоимости привлечения).

Также появляется понятие average revenue per user (ARPU) — выручка с каждого привлеченного пользователя. Для некоторых бизнесов (например, разработчиков мобильных игр и прочих сервисов, где превалирует free-to-use) актуальна модификация — average revenue per paying user (ARPPU) — расчет выручки с каждого платящего клиента. Помимо игровой отрасли это может быть медийная сфера (онлайн-СМИ), разработка мобильных приложений, онлайн-кинотеатры, и проч.

Юнит-экономика имеет тенденцию меняться с ростом бизнеса. И совсем не обязательно в сторону снижения затрат. Успешные на раннем этапе (определенном масштабе, географии и тд) развития бизнеса каналы привлечения клиентов выбираются (опустошаются), а клиенты из новых каналов могут быть дороже, иметь другой LTV и retention. Это может кардинально менять экономику проекта по мере развития бизнеса.

Например, для вашего бизнеса наиболее актуален канал контекстной рекламы, вы настраиваете кампании и получаете клик за 10 рублей, а конверсию в продажу за 100. Далее продаете за 150. Для простоты будем считать юнит-экономику только из переменных затрат в виде рекламы. Изменение стоимости клика и/или конверсии в продажу кумулятивно на 50% сделают канал нерентабельным. Или же канал может давать только 100 клиентов в сутки, соответственно упершись в потолок по конверсиям вы либо ищите новые каналы клиентов, либо добавляет продукты в линейку, изменяя ARP(P)U и/или LTV. Это пример маркетингового канала, который актуален как для онлайн-медиа, так и интернет-магазина стройматериалов.

Да-да, этот самый регулярный дотошный расчет юнит-экономики с постоянной актуализацией текущей прогноза позволит заранее увидеть тревожные тенденции и выработать (антикризисный) план. Это первый (а часто, и последний, к сожалению) инструмент менеджера и предпринимателя.

Venture capital vs Private equity

Венчурные инвестиции — мостик к фондированию для компаний-создателей инновационных технологий. Такие бизнесы еще сильно рискованны, а их продукт недостаточно опробован рынком для банков или публичного размещения (возможно, кроме специфических рынков Канады и Австралии). Это сейчас почти все знают. Но не столь часто нефинансисты понимают различие между венчуром и private equity.

Вроде и там и там компании, которым банки не дают денег вообще, либо не дают пока. Но разница в том, что в случае private equity фонды входят в компании со стабильным денежным потоком — обычно это Series C, D, .. раунды. А venture capital заходит на pre-seed, seed, Series A, иногда B.

2018-03-14_21-05-25.png

Таргетами для private equity выступают уже не просто операционно прибыльные бизнесы, но компании с наличием или потенциалом дивидендного потока в среднесрочной перспективе.

Классический private equity, как и venture capital, рассчитывает вернуть х3 и более мультипликатором от инвестиций. В случае private equity фонд меньше рассчитывает на многократный рост стоимости, предполагая «добить» возврат на инвестиции за счет дивидендного потока.

В будущем расскажу больше об особенностях венчурных инвестиций, VC и PE фондах, тонкостях заключения сделок.