Архив метки: управление персоналом

Onboarding

До сих пор в большинстве компаний, даже крупных и по внешним признакам продвинутых, процессы адаптации и ввода в процессы и команду нового сотрудника работают очень неэффективно. Этому просто не уделяют время. Если и декларируют в приоритетах, то на практике, на уровне HR и руководителей подразделений, считают неважным в сравнении с операционными задачами бизнеса. А часто — просто ленятся. 

Между тем, сегодня практически во всех отраслях руководители компаний признают ключевой проблемой недостаток кадров и рассказывают о невероятно возросшей сложности поиска и привлечения ключевых специалистов. Со своей стороны могу подтвердить, что дефицит кадров является основным препятствием для развития технологических компаний — в частности, уже несколько лет наблюдается острая нехватка продуктовых и технических специалистов.

Как итог, компании страдают от недостатка кадров, но найдя дефицитный ресурс не тратят незначительных внутренних ресурсов на правильное использование этого ресурса. Даже без скрупулезного анализа между двумя этими тенденциями прослеживается очевидное внутреннее противоречие и явный задел для повышения эффективности. Это как приобретать дорогую сложную аппаратуру и пытаться  в ней разобраться без изучения инструкции. 

Итак, понятно, что есть проблема. Попробую теперь сформулировать несколько правил для ее решения. 

Для каждого сотрудника должна быть цель на онбординг, это индивидуально. Список задач и результатов необходимо составить на первую и вторую неделю, первый месяц, второй месяц, испытательный срок. Цели необходимо проговаривать тет-а-тет и проводить регулярные встречи для синхронизации и обратной связи. Это задача непосредственного руководителя и руководителя руководителя.

Важно на всем пути онбординга создать химию между компанией и человеком. Это как в отношениях — нельзя пропустить конфетно-букетный период и перейти сразу в бытовые проблемы. Если такие отношения не разрушаются в самом начале, то точно содержат мину замедленного действия из неудовлетворенных ожиданий и взаимных обид.

Команда, когда в нее приходит новичок, всегда меняется, перекалибровывается, взаимодействия и процессы в ней меняются. Руководителю очень важно следить за трансформацией отношений внутри команды, вовремя реагировать, придавать необходимые импульсы, предотвращать потенциальные конфликтные ситуации на начальном этапе.

Желательно, чтобы был не только руководитель, но и ментор (бадди), которому можно задать глупые вопросы, сходить пообедать и попить чай-кофе — это очень важно для новичка и компании. Бадди является точкой входа в компанию и культуру. Между тем, полноценный ментор — это полноценная задача на полторы-две недели, если не на полный рабочий день, то по совместительству точно. Это необходимо учитывать в процессах.

HR должны делать полноценное интро в практику работы компании — что делает и на чем зарабатывает, что и как тратит, как согласовывает и отчитывается, какой распорядок работы офиса, традиции и особенности. Руководитель ответственен за интро в используемый компанией технологический стек, производственный (операционный) процесс, культуру подразделения, интро в активности и тусовки, и многое другое. Конечно, роль руководителя и бадди/ментора (если есть) тут ключевая, но HR-специалист ни в коем случае не может позволить себе расслабляться на данном этапе.

По результатам первых недель необходимо проводить завершающие встречи с вопросами для проверки как новичок входит в процессы, понимает что делает, понимает культуру, соответствует ли его команда и компания заявленным ценностям. По сути, это 1-1, иногда с HR. Периодичность таких чекпоинтов — первый день, конец первой недели, конец второй недели, конец месяца первого, второго, результат прохождения испытательного. 

В конечном счете результат онбординга — полностью самостоятельный, эффективный и довольный сотрудник и счастливая команда, в которую он/она бесконфликтно влился по итогам испытательного срока.

Очевидно, что компаниям необходимо целенаправленно развивать процессы онбординга и институт менторства — это один из ключевых элементов конкурентоспособности в привлечении кадров, а также экономики бизнеса. Стоимость онбординга технического специалиста за период его испытательного срока может составлять до полумиллиона рублей, но это неизбежная инвестиция в развитие, особенно в технологичесих индустриях, где люди — ключевой ресурс.