Как понять, когда следует переходить от управления на основе здравого смысла, ситуативного разрешения управленческих вопросов ad hoc, по необходимости, к построению регулярного управления на основе политик. 

С одной стороны, все развивающиеся, амбициозные компании стремятся быть современными в глазах сотрудников и инвесторов. Помимо следования актуальным международным повесткам, наподобие ESG, это проявляется в минимизации правил и политик. По крайней мере в нашей стране именно по бюрократичности компании потенциальные сотрудники судят о ее современности и соответственно привлекательности как работодателя. 

Между тем, любая крупная компания (а по большому счету — любое крупное объединение людей для достижения общих целей) не может сохранять устойчивость в долгосрочной перспективе, если не станет внедрять регулярное управление на основе регламентированных, описанных процессов. Почему так происходит, почему нельзя строить работу только на основе здравого ситуативного управления?

С ростом бизнеса усложняются и ускоряются процессы, а цена ошибки драматически возрастает. В таких условиях ситуативное управление на основе здравого смысла будет отнимать все больше ресурсов менеджмента и сотрудников, постепенно, но неуклонно снижая эффективность компании. 

Соответственно, дальше это приводит к противоположному от запланированного эффекта. Ведь когда компания, ее менеджмент и акционеры, стремясь к гибкости и дебюрократизации процессов, избегали внедрять процедуры, создавать чек-листы, создавать контрольную среду — они рассчитывали как раз на рост управляемости и конкурентоспособности компании, и в итоге, как следствие — на стратегическое, кратное увеличение стоимости бизнеса в перспективе. В результате, система управления не справляется со возрастающей сложностью операций, не соответствует вызовам ускоряющихся изменений внешней среды — и это очень часто приводит к потере конкурентных позиций или даже разрушению компании.

Как и везде в реальной жизни, тут нет одного подходящего всем и всегда проверенного рецепта. На этапе стартапа и команды от нескольких до 20-30 сотрудников формализация процессов будет мешать — руководители могут решать ситуации по мере их возникновения, все процессы и сотрудники на виду. Более того, в случае стартапа — компании на стадии поиска конкурентоспособной бизнес-модели — регламентация только навредит, поскольку помешает быстро находить и проверять гипотезы, много ошибаться и эффективно учиться на своих ошибках.

После нахождения своей модели бизнеса компания должна инвестировать ресурсы в рост, развитие продукта и укрепление конкурентного преимущества. Вот в этот период руководству компании важно не упустить момент, когда требуется внедрять базовые контрольные процессы для эффективного расходования средств, предотвращения мошенничества клиентов и контрагентов (сотрудники еще, как правило, в зоне непосредственного внимания основателей), оценки возврата на маркетинговые и продуктовые инвестиции.

Как правило, именно на этапе бурного роста руководители не успевают перестроиться и внедрить управленческий учет и начать формализовывать ключевые бизнес-процессы. Корпоративная культура компании, еще недавно бывшей стартапом, сопротивляется даже минимальной бюрократизации. В этих условиях менеджменту важно проявлять настойчивость и регулярно проводить анализ операционных процессов на предмет внедрения контрольных точек и разумной автоматизации с регулярной подготовкой управленческой отчетности.

Когда компании правильно задумываться о переходе с понятийных процессов на формализованные? Какое количество связей в самоорганизующейся организации начинает подавлять качество и неконтролируемо растить риски? 

Раздумывая над минимальным числом сотрудников для перехода от понятийной системы устных согласований к процессному подходу (хотя бы через переписку по электронной почте или в мессенджере), и далее — к алгоритмизации и автоматизации на базе внутренней CRM/ERP систем, я логично перешел в размышлениях со стадии развития организации на анализ стиля управления. 

Формализация и алгоритмизация процессов (того же согласования договоров или платежей) с ростом компании часто воспринимается как “бюрократизация”, в соответствующем негативном ключе. Звучат жалобы и проводятся эмоциональные комментарии-сравнения с “отсталыми” компаниями из традиционных отраслей в противовес современной “живой” технологической организации: “Все теперь не так, как раньше. Тогда мы работали в одной комнате (на одном этаже), не было такой бюрократии…” 

В пользу сохранения понятийного, холакратического подхода в организации процессов даже приводят пример организации (скорее — самоорганизации) дорожного движения в странах Азии. Кто бывал в Мумбае или Ханое знают, что это огромный поток транспорта, водители в котором руководствуются больше не правилами дорожного движения, а понятиями и здравым смыслом. При этом мало кто знает, что понятийная система организации жизни, и в частности дорожного движения, в той же Индии эффективно работает в силу внутреннего контроля комьюнити, взаимного социального надзора. В случае [само]организации дорожного движения это реализуется в банальный самосуд на дороге в случае аварии с тяжелыми последствиями — виновника ДТП прохожие могут просто физически покалечить или даже убить прямо на месте. “Толпа разрывает человека на куски” — совсем не фигура речи и не преувеличение в данном случае. А теперь вспомните житейские примеры самоорганизации комьюнити в странах бывшего СССР, в той же России. Вспомните свой подъезд из детства — сломанные почтовые ящики, изрисованные стены, испорченные кнопки в лифтах… Или даже не будем уходить в воспоминания 80-90-х годов, вспомните как самоорганизуется ваше комьюнити жильцов дома или подъезда по непосредственно их касающимся вопросам смены управляющей компании, установки шлагбаума, сбора денег на косметический ремонт. То-то же. Люди у нас часто апатичны, недальновидны в отношении вопросов за порогом их квартиры, самоорганизация и личная ответственность на очень низком уровне, а взаимный контроль в рамках комьюнити минимален. 

Поэтому в наших условиях формализуйте, внедряйте контроль, автоматизируйте финансово значимые операционные процессы как можно раньше — по достижении 20-30 человек в компании, не дожидайтесь роста штата до 100-150 человек. Чем дальше, тем противодействие осложняющим жизнь новациям будет существенно выше, а внутренний саботаж — значительнее и сложнее пресекаем.

Вы долго работали и наконец-то внедрили управленческий учет, наладили процессы согласований, бюджетирование, финансовый контроль за активами и пассивами. Научились находить, мотивировать и удерживать сильных специалистов. Что дальше? 

Что остается делать финансовому директору, когда все участки закрыты толковыми специалистами, процессы автоматизированы, риски мониторятся, а активы и пассивы под контролем.

Как говорят старшие товарищи: “Разбираться с кризисами. Кризисные ситуации будут регулярно возникать, а их разрешение — прямая и не делегируемая задача руководителя”. 

Очевидно, кризисы это не только из серии “пандемия, закрытие на карантин”, но постоянные внутренние и внешние угрозы, с которыми надо бороться. Долгосрочное предсказание кризисов, как и в метеорологии — несмотря на суперкомпьютеры, облачные технологии и ИИ — практически пока нереализуемо. Как и погодные явления, кризисные ситуации в бизнесе возникают непредсказуемо в силу очень многих неуправляемых и взаимно влияющих явлений. Это не удастся полностью вылечить стандартизацией и автоматизацией процессов. 

Также, помимо ежедневных задач по финансам и управлении финансовыми процессами и командой, финансовый директор входит в команду генерального — команду топ-менеджеров. А эта команда отвечает за развитие компании — за постановку стратегии, ее оцифровку и движение по контрольным точкам к 5-10 летним горизонтам. Там точно есть чем заняться.