Архив метки: agile

Agile-лидерство в финансах

На этой неделе в рамках онлайн-марафона журнала “Финансовый директор” поделился опытом по внедрению agile-процессов в работу финансовой службы. Ниже основные тезисы.

Agile-лидерство — это про выстраивание гибких и клиентоориентированных подходов и процессов в финансовой службе. 

Финансовые руководители привыкли жестко контролировать все процессы и максимально регламентировать деятельность не только подчиненных, но и коллег из других подразделений.

Как всем уже ясно, абсолютно все бизнесы станут цифровыми бизнесами, а все финансисты, включая бухгалтеров — должны стать agile-финансистами. Прочие — вымрут (потеряют работу из-за увольнения или закрытия не цифрового не конкурентоспособного бизнеса).

Традиционный подход бухгалтеров, да и многих финансистов — лучше закрутить гайки, дабы чего не случилось. Это мешает бизнесу и часто противоречит объективным требованиям цифровизации бизнеса. 

Налоговая и аудиторы приучили собирать все документы в бумажном виде, копировать и хранить в нескольких экземплярах. Это в ДНК руководителей финансовых подразделений, тк закладывалось наставниками с первых дней работы.

Требования трудового, налогового и проч законодательства и соответствующих контролирующих органов, подкрепленных настроем внутренних и внешних аудиторов — также не способствуют внедрению клиентоориентированных agile-практик в работе финслужбы.

Итак: Клиентоориентированность — ключевая метрика agile-финансиста. Формализм и косность — основная проблема опытных финансистов.

Как внедряли в Достависте. Предпосылки: Запрос на гибкость со стороны бизнеса и продуктовых команд, запрос на порядок со стороны финансовой службы.

Начинали с очень маленького коллектива, но в agile-модель как финансисты пришли много позже, когда бизнес был в 10+ странах и более 20 чел в финансах. Постепенно, за год примерно, внедрили: 

  • Клиентоориентированность, 
  • 1-1 встречи, 
  • Еженедельное планирование по типу спринтов, 
  • Ввели финансистов (включая бухгалтерию) в систему OKRs, 
  • Добавили ретро на ежемесячной основе, и 
  • Регулярное общее мероприятие с анализом что и как сделано, ошибок и инсайтов, планов на будущее.

Как внедряли в Сравни.ру. Предпосылки: Финансовой службы не было, была бухгалтерия и финансовые координаторы в бизнес-вертикалях. Запрос со стороны менеджмента и акционеров на организацию регулярного финансового управления.  

Agile-подходы внедрялись вместе с новыми процедурами, но начинали с формализации, тк необходимо было построить процессы и приучить заказчиков к какому-то порядку. Уже потом, после внедрения и отработки всех процессов, освободили коллег от заведения заявок в 1С путем внедрения принципа “одного окна” для договоров и платежей. 

Итог: 1) Сначала победить хаос. Процессы поставлены и внедрена формализация. 2) В дальнейшем, после передачи процессов обратно в финансовое подразделение по принципу “одного окна” — внутренний клиент счастлив после освобождения от заведения заявок, финансовая служба получила свои плюсы в карму.

Практические рекомендации для руководителей финансовых служб: 

1) Ориентированность на внутреннего клиента; 

2) Прокачивать эмоциональный интеллект и в целом ориентироваться на people management; 

3) Внедрять в работу OKRs; 

4) Планировать работу по спринтам, делить задачи на change/run, вести роадмап в таск трекере.

Вывод: Надо внедрять agile-подходы независимо от требований СЕО/инвесторов/акционеров, иначе и компании будет сложнее конкурировать и работу в будущем не найдете. Дополнительные бонусы — любовь подчиненных и плюсы в карму от коллег. 

Ключ: Ситуационное лидерство (постепенная передача ответственности и переход на партнерские отношения с подчиненными) и гибкие процессы внутри компании.

Необходимо снимать нагрузку по заведению и трекингу одобрения платежей, комплаенс-процедур, согласования и подписания договоров с внутреннего клиента на финансовую и юридическую службу по принципу “одного окна”.

Финансы для продактов ч.I

В технологической компании (то есть — в любой современной) продуктовые специалисты — ключевой ресурс бизнеса. Они создают добавленную стоимость, используя ограниченные ресурсы компании и анализируя потребительские предпочтения. Результативность продуктовых менеджеров в конечном итоге определяет успешность компании на рынке. В современной компании креативность и скорость — определяющие же факторы. Поэтому сотрудникам следует давать максимальную свободу для самостоятельного принятия решений, в частности — в расти управления бюджетами своих подразделений.

Чтобы нести ответственности за бюджет подразделения продуктовые менеджеры должны обладать определенными знаниями об управлении финансами. От базовых знаний, которые позволят понимать терминологию и основные принципы для чтения финансовой отчетности, до экспертного уровня, на котором менеджер способен самостоятельно собрать финансовую модель продукта с анализом ключевых драйверов выручки и юнит-экономики.  

Самый базовый уровень финансовой грамотности для владельца продукта — владение терминологией (например: кэшфло, юнит-экономика, маржинальность, прямые и переменные затраты) и умение читать бюджет доходов и расходов (он же отчет о прибылях и убытках, он же Profit and Loss или PnL). Ниже привожу чеклист (авторский взгляд, без претензии на абсолютное знание и аксиоматичность):

  • Владение базовой терминологией и принципами. Например, методы признания доходов и расходов, типы отчетов и принципы их составления.
  • Понимание принципов начисления расходов, умение отличать начисление от оплаты.
  • Умение читать и делать выводы из отчета о прибылях и убытках и прогноза (финансовой модели).
  • Понимание отчета о движении денежных средств (кэшфло, он же cashflow или CF сокращенно) и его прогноза.
  • Знание основ юнит-экономики — что относится к прямым расходам, а что к фиксированным, а также умение анализировать ее составляющие для принятия решений по управлению операционными издержками. 
  • Понимание и умение различать основные финансовые продуктовые аналитики. Зависит от типа бизнеса, но как правило включает типы клиентов, каналы привлечения клиентов, каналы дистрибуции продукта (например, сайт, мобильное приложение, телеграм-бот, и проч).
  • Понимание разной ценности привлеченного клиента (новый и повторный).

В будущих публикациях вернусь к теме и постараюсь сформулировать чеклисты среднего и продвинутого уровня финансовых навыков продуктовых специалистов.

Agile ч.II

Что год назад знали про agile-подход в большинстве компаний? Иногда подшучивали между собой на конференциях, слушая финансистов цифровых компаний и всяких модных консультантов. 

В эру COVID-19 бизнесы прошли через естественный отбор кризиса и форс-мажорных обстоятельств, хоть и не признанных таковыми. Познав и внедрив agile в процессы (даже иногда не успев осознать, что это был тот самый agile), все поневоле стали более распределенными, цифровыми, гибкими. Дальше продолжится естественный отбор уже среди оставшихся — дальнейшая борьба за выживание, да на схлопнувшихся рынках.

В этих условиях финансовые директора уже не только цифровых компаний учатся бюджетировать и планировать по-agile. Ведь за год пришлось провести несколько ребюджетов — то срочно урезать прогнозы и расходы в марте-апреле в предапокалиптическом угаре, то выдохнув и спохватившись к июню снова перебюджетироваться с более оптимистичным расчетом до конца года, то вновь осознать иллюзорность предсказанного восстановления. Теперь же наконец, в процессе очередного годового бюджетирования, задуматься о необходимости постепенного перемещения в за грани добра и зла — в beyond budgeting. Делать это лучше через промежуточный rolling budgeting. 

Если концепция beyond budgeting совсем эфемерна — как попадание в нирвану, то переход на скользящее бюджетирование (rolling budgeting) значительно практичнее и реализуется в течение нескольких тестовых итераций. Это планирование на квартал или год вперед с регулярным, как правило ежемесячным, уточнением плана исходя из текущей внешней и внутренней ситуации и данных по закрытому периоду. В этой ситуации ответственность максимально передается на уровень инициаторов расходов, согласование разумно вести от существенной суммы, все прочее — на финансовом контроле постфактум.

На итерацию лучше брать месяц, с горизонтом планирования на три, некоторые компании прогнозируют на 12 месяцев. За несколько итераций вполне можно приучить менеджеров и сотрудников финансовой службы к новому подходу в бюджетировании. Главное, что нет необходимости недопланировать выручку и перезакладываться в расходах — ведь следует попасть в БДР с минимальными отклонениями, а не перевыполнить KPI. Тут недалеко и до внедрения целеполагания по OKRs.

О стратегии (кратко)

Два типа успешной стратегии в основе бизнеса — совершенствование продукта (proposition simplification) или снижение цены (price simplification). Эти принципы описаны Ричардом Кохом в книге “Сила упрощения: Ключ к достижению феноменального успеха в бизнесе и карьере”.

Первая стратегия предполагает непрерывное совершенствование товара и победа в конкурентной борьбе за счет дизайна и уникальных качеств продукта. Это стратегия Apple, Tesla, Spotify.

Стратегия снижения цены предполагает максимальную стандартизацию продукта с целью снижения цены (желательно, в несколько раз относительно конкурентов, работающих по первой базовой стратегии — совершенствования дизайна продукта). Это путь таких компаний, как Uber, Ikea, Ford.  

Вторая упомянутая стратегия подразумевает сохранение базовых потребительских качеств продукта (удовлетворение соответствующей потребительской потребности). Это достигается за счет постоянной оптимизации юнит-экономики в основе продукта.

Оптимизация юнит-экономики достигается за счет эффекта масштаба и технологических новаций в создании продукта. Ежегодное снижение цены на 10% позволит снизить цену продукта более чем на 40% за 5 лет. Это стратегическое видение, выраженное в конкретной количественной целе.

Далее необходимо декомпозировать эту цель в среднесрочную стратегию и тактические цели по отдельным направлениям (развитие продукта, привлечение и обслуживание клиентов, оптимизация процессов).

Инструментарий для реализации стратегического видения: 1) финансовая модель на 5 лет, стратегический план на год, скользящее бюджетирование на 3 месяца; 2) уточнение бюджетов на основе фактических цифр (бюджетирование по принципу циклической обратной связи); 3) методология OKRs (Objectives and Key Results — OKRs).

Бюджетирование должно строиться на циклическом принципе — расчет юнит-экономики, бюджетирование, закрытие периода, перерасчет юнит-экономики, уточнение бюджетов. Новый цикл.

В основе мотивации ответственных за ключевые подразделения (продукт, продажи, технологии) должна быть прямая постановка приоритетов на среднесрочные цели и стратегическое видение — оптимизация юнит-экономики, эффективность процессов, снижение цены реализации. Все, что не вносит вклад в реализацию стратегических приоритетов — должно быть выведено на вторичный контур приоритетов (задачи реализуемые только после выполнения приоритетных — ключевых для достижения основных целей).

Нижним (и самым важным) уровнем целеполагания является тактическое планирование на квартал — постановка квартальных OKRs. Необходимо установить от одной до трех ключевых целей, далее в рамках каждой выделить от трех до пяти результатов.

Прогресс достижения целей обсуждается на еженедельной основе в команде с участием непосредственного и вышестоящего руководителя. Необходимо ставить четко сформулированные и количественно измеримые списки задач на 2-3 недели вперед и честно оценивать их реализацию.

Кстати, в agile-организации руководитель выступает в роли ментора или коуча, реже — арбитра, практически никогда — в роли классического линейного руководителя-надзирателя.

Agile (ч. I)

Screen Shot 2018-06-02 at 13.59.39.png

Вопреки распространенному убеждению, agile — это не только для программистов и создания кода. Это общая технология работы — подход, который можно успешно применять и в других функциональных подразделениях организации. В частности — в финансовой службе.

Agile — это вообще о чем?

Agile — “проворный”, “быстрый”, “расторопный”, в переводе с английского.

Суть в том, что не надо сразу, с наскока пытаться сделать идеальный продукт. Лучше пробовать, тестировать, ошибаться и учиться на ошибках.

Это подход к работе, когда большие проекты/процессы разбиваются на много сравнительно быстро реализуемых этапов с понятными количественными (или качественными, но однозначно оцениваемыми) критериями выполнения.

Это деятельность по принципу итераций — регулярного выполнения последовательности действий — как в программировании. Такой метод организации работы позволяет быстро ошибаться, и соответственно — быстро учиться за счет получения обратной связи.

Цикл выглядит так: Запланировать — Сделать — Получить обратную связь — Проанализировать — Внести коррективы. Повторить цикл.  

Работает это для организации творческой деятельности квалифицированных специалистов со сравнительно демократическим стилем управления компанией.

Скоро напишу про задачи и требуемые компетенции agile-финдира в цифровой экономике. Stay tuned!)