Архив метки: cfo

Agile ч.II

Что год назад знали про agile-подход в большинстве компаний? Иногда подшучивали между собой на конференциях, слушая финансистов цифровых компаний и всяких модных консультантов. 

В эру COVID-19 бизнесы прошли через естественный отбор кризиса и форс-мажорных обстоятельств, хоть и не признанных таковыми. Познав и внедрив agile в процессы (даже иногда не успев осознать, что это был тот самый agile), все поневоле стали более распределенными, цифровыми, гибкими. Дальше продолжится естественный отбор уже среди оставшихся — дальнейшая борьба за выживание, да на схлопнувшихся рынках.

В этих условиях финансовые директора уже не только цифровых компаний учатся бюджетировать и планировать по-agile. Ведь за год пришлось провести несколько ребюджетов — то срочно урезать прогнозы и расходы в марте-апреле в предапокалиптическом угаре, то выдохнув и спохватившись к июню снова перебюджетироваться с более оптимистичным расчетом до конца года, то вновь осознать иллюзорность предсказанного восстановления. Теперь же наконец, в процессе очередного годового бюджетирования, задуматься о необходимости постепенного перемещения в за грани добра и зла — в beyond budgeting. Делать это лучше через промежуточный rolling budgeting. 

Если концепция beyond budgeting совсем эфемерна — как попадание в нирвану, то переход на скользящее бюджетирование (rolling budgeting) значительно практичнее и реализуется в течение нескольких тестовых итераций. Это планирование на квартал или год вперед с регулярным, как правило ежемесячным, уточнением плана исходя из текущей внешней и внутренней ситуации и данных по закрытому периоду. В этой ситуации ответственность максимально передается на уровень инициаторов расходов, согласование разумно вести от существенной суммы, все прочее — на финансовом контроле постфактум.

На итерацию лучше брать месяц, с горизонтом планирования на три, некоторые компании прогнозируют на 12 месяцев. За несколько итераций вполне можно приучить менеджеров и сотрудников финансовой службы к новому подходу в бюджетировании. Главное, что нет необходимости недопланировать выручку и перезакладываться в расходах — ведь следует попасть в БДР с минимальными отклонениями, а не перевыполнить KPI. Тут недалеко и до внедрения целеполагания по OKRs.

Повторный CAC

LTV (livetime value) показывает усредненный доход с клиента за статистический срок его жизни. Доход надо сравнивать с расходом на привлечение — CAC (customer acquisition cost). Если LTV/CAC>3, то жизнь удалась, если 2-3 — повод серьезно заниматься повышением возвратности клиента и среднего чека, а также оптимизировать издержки на маркетинг. Ну а меньше 2 — это уже «на подумать» не перенаправить ли усилия в другие бизнесы. Большинство уже понимает это и с большей ли меньшей погрешностью научились прикидывать.

Но удивительно часто при расчете LTV/CAC упускают затраты на возврат клиентов. Если для повторных продаж необходимо подогревать клиентов мэйлами (или тем более смс), обзванивать, обогащать базу данных, и тп — все это надо скурпулезно считать в стоимость возврата (в повторные продажи). Некоторые будут неприятно удивлены падением LTV/CAC, если правильно рассчитают юнит-экономику с учетом расходов на ретеншн.

[Не]демотивация

Журнал “Финансовый директор” попросил дать комментарий в рамках подготовки статьи “Как правильно разбирать ошибки с сотрудниками, чтобы не демотивировать”. Набросал несколько пунктов. Все было отработано и внедрено в Достависте, теперь внедряем в Сравни.ру.

  • 1-1 еженедельные беседы по часу с прямыми подчиненными (руководителями групп/отделов).
  • Система OKRs с трекингом и командным обсуждением раз в 2 недели. 
  • Система ретроспективных встреч (Retro) с командами (казначейство, бухгалтерия, FP&A, автоматизация процессов, итп) раз в квартал. 
  • Система выездных мероприятий для финансовой службы для тимбилдинга и синхронизации команд раз в квартал. 
  • 360-оценка сотрудник-руководитель-CFO раз в год. 
  • Найм коуча для индивидуальной работы с руководителями групп/отделов по необходимости.

Культура ч.I

Я сменил много культур. Были там и чешская, и русская, и голландская, и люксембургская (боже упаси). Нет, не в смысле, что заменил русское на голландское (чешское, …). Хотя такие мысли и были после пары лет в Нидерландах.

Я про культурный код себя и людей вокруг. И про корпоративное и бизнесовое. 

Около 15 профессиональных лет моим культурным кодом был банковский мир, причем не розничный банкинг, а именно корпоративный. Это каста. Это роль. Это отношение к миру (и отношения в мире и с миром). Я всегда был культурно и ментально b2b. B это я осознал, когда попал в b2c — в бизнес, ориентированный на розницу. Это совершенно иное измерение в отношении к работе и поведению в бизнесе. Это культура драйва.

Итак, я люблю чешскую и голландскую культуру, если про национальное. Но бизнес-культура технологичного (ИТ) ритейла мне теперь нравится больше всех других.

Soft skills

В sravni.ru есть традиция еженедельных демо, после которых можно выступить перед командой и поделиться чем-то полезным. 

Сегодня выступил Алексей, CTO компании, и рассказал про сравнительно экзотическую для разработчика тему — важность прокачки soft skills. Хороший список предложил, хочется поделиться.

Тор-10 soft skills от CTO sravni.ru:

  1. Умение заниматься несколькими задачами параллельно
  2. Умение рассказывать диаграммами
  3. Умение писать документацию
  4. Умение понимать политику
  5. Умение тестировать
  6. Умение презентовать свой результат
  7. Умение быть волонтером
  8. Умение работать с социальными сетями
  9. Умение получать деньги за свою работу
  10. Умение задавать вопросы

От себя хочу добавить — «умение И ЖЕЛАНИЕ [понимать, быть, делать] …

 

Банки и долгосрочное экономическое развитие

Пост сформировался по мотивам сбоника статей «Естественные эксперименты в истории» Даймонда, Робинсона и других авторов. Там, во второй главе (статье), приводится исследование корреляции между развитием экономики (и общества в целом) и уровнем развития банковской системы.

На мой взгляд, весьма показательно, что во всех странах банки тяготеют к олигополии, а дальше соответственно к ограничению конкуренции не только в финансовой отрасли, но и к усилению собственного влияния на кредитуемые предприятия и целые секторы.

С этой целью естественным становится стремление к сращиванию с политическими кланами, проведение целевого финансирования за лоббизм, перерастающий в откровенный протекционизм и коррупцию.

В частности, в книге приводится анализ развития банковских систем в США, Мексике и Бразилии в 19 веке.

В Мексике и Бразилии клановые элиты поколениями контролировали свои территории, будучи по сути потомственной аристократией с начала государственности — после освобождения от колониального управления, и олигархией — после независимости, во второй половине 19-го и в 20-м столетии. Они ограничивали конкуренцию за власть, стремясь как можно дольше сохранить влияние, а банки способствовали этому, финансируя политические кампании и нужные предприятия, перекрывая в то же время финансирование более эффективным, но недружественным компаниям. Это на столетия притормозило экономическое развитие.

Мне довелось довольно тесно взаимодействовать с банками во всех трех странах, открывать и сопровождать компании в описанных странах Латинской Америки. На мой взгляд, текущее состояние государственных институтов в Мексике и Бразилии, очевидная концентрация банковского сектора, вертикальная интеграция в ключевых отраслях — все это наследие и продолжение как раз вектора развития из двух предшествующих столетий.

В Штатах было бы примерно то же самое, если бы исторически устремления региональных элит не балансировались центральным правительством, а все они в свою очередь не имели противовес и контроль в лице многочисленного свободного сословия из недавних мигрантов (своего рода гражданского общества). Между тем, это был совсем не простой и безболезненный процесс.

Конечно, каждая страна двигалась по собственному вектору развития с индивидуальными историческими факторами. Тем не менее, можно обратить внимание на универсальное стремление (человека, компании, группы) ограничить воздействующую конкуренцию всеми возможными способами, как через политические, так и через финансовые структуры.

Банально, но видимо, только развитые гражданские институты (подкрепленные системами наблюдения, анализом больших данных и социальными скорингами) способны эволюционно создать необходимые сдержки и противовесы человеческой природе…

Области ответственности CFO

Современный финансовый директор в современной (=технологичной) компании отвечает за несколько ключевых областей — учет и отчетность, управление активами, риск-менеджмент. 

Управленческий учет и финансовая отчетность — исторически одна из основных обязанностей финдира. Это, с одной стороны, выполнение стандартных требований юрисдикции к формированию финансовой (налоговой) отчетности компанией — оно же ведение бухгалтерии (это во времена многоуважаемого Пачоли бухгалтерию вели для себя, теперь же это для налоговой). Вторая сторона — обеспечение менеджеров и инвесторов бизнеса информацией для принятия решений. Обычно, именно это считается ключевой функцией финдира. 

Да? … Да. И нет. 

Финдир отвечает не просто за информацию, но за результат. За результат бизнеса и решений в рамках предоставленной в управленческом учете информации. Финдир фактически является партнером в бизнесе (несет такие функцию), даже если юридически это не так. Поэтому: плюс область управления активами — в широком смысле.

Управление активами — это управление балансом бизнеса. Что и кому компания должна. Кто и что должен компании. Управление активами на уровне рациональности отдельных трат и выборочного контроля затрат на адекватность. Учет использования материальных ценностей в компании.

Управление рисками включает широкий спектр — это и юридическая служба, контроль ликвидности и управление размещением свободных средств, операционная деятельность. Тут более ли менее понятно.

Что-то забыли? Точно. 

Управление людьми. Экселем и бухгалтерскими системами у финдира управляет команда, которую направляет и мотивирует лидер. Не для всех очевидно, но лидерство — это главная область ответственности финдира. И возможно, самая сложная для освоения. 🙂 

Культурный код

Полезная статья (видимо, и книга) про культурные особенности в контексте управления международными командами. 

Как проживший длительное время в Нидерландах, могу подтвердить, что особенности взаимодействия голландцев подмечены верно.

А еще, вспомнил, что в студенческое время на предмете “Психология управления” нам рассказывали практически то же самое, но двадцатилетние студенты не обладали достаточным жизненным опытом для внимательного восприятия и анализа этой невероятно полезной для будущей карьеры информации.

Добавляю “The Culture Map” в шортлист к прочтению.

Тренды Code Conference

На очередной Code Conference Mary Meeker выступила с 333-страничным докладом — стоит посмотреть выступление и почитать презентацию (можно скачать в конце статьи по ссылке).

Кратко о спикере: До Bond, где она general partner и входит в советы директоров DocuSign, Lending Club, Square и Plaid, Мэри провела инвестиции Kleiner Parker в Airbnb, Pinterest, Instacart, Nextdoor, Houzz, Spotify, Waze, JD.com.

Главные тренды:

  • Индия на втором месте после Китая по количеству пользователей интернета
  • Появление платформ Customer-2-Manufacturer (Pinduoduo, Meituan Dianping)
  • Взрывной рост инвестиций в оцифровку доставки (Rappi)
  • Все больше решений online-2-offline (Reliance Jio)

Кроме того:

Ожидаемый рост on-demand сервисов во всем (Food, Health, Housing, Transportation, Beauty, Services);

Дальнейший рост доли самозанятых через цифровые платформы;

Соответствующий рост спроса на онлайн-образование (рост конкуренции между самозанятыми требует освоения и совершенствования собственных навыков и знаний, обретение T-специализаций — основная экспертиза + несколько комплиментарных в смежных областях);

Универсализация on-demand платформ (Uber, Grab, Rappi — уже не просто специализированные маркетплейсы, но мультисервисные платформы);

И конечно же — глобальная урбанизация.

Найм vs Фриланс: в поиске мотивированных сотрудников и дисциплинированных фрилансеров

С появлением сервисов видеоконференций, мессенджеров для бизнеса, облачных хранилищ данных и прочих подобных инструментов появилась реальная возможность работы из дома и управления географически распределенными командами. Понятно, что встречи удобнее проводить в одном помещении, а рабочие коммуникации значительно более эффективны при личном присутствии коммуницирующих сторон.

Тем не менее, многие задачи можно передать фрилансерам, причем сравнительно безболезненно для процессов и результата. Если проектом занимается фрилансер, как правило, он более мотивирован на работу и эффективность. Он сам за тобой бегает за новым заказом и старается его быстрее реализовать, причем на качественно высоком уровне, чтобы следующий свой заказ ты также отдал ему. Предпринимателю не надо думать, как загрузить сотрудника работой на полный рабочий день за выплачиваемую ему зп.

Вроде бы все логично. Остается только найти таких правильных фрилансеров, которые по каким-то причинам не могут или не хотят выходить на полную занятость, и организовать эффективное взаимодействие с ними. В этом случае производственный процесс также необходимо адаптировать под встраивание в процессы исполнителей-фрилансеров. В том числе и HR-процессов — для оперативной замены на случай недоступности исполнителя.

На практике же обычно все работает не так гладко. Исполнители-фрилансеры недостаточно дисциплинированны, не выдерживают сроки и качество, а коммуникации в распределенных проектных командах всегда значительно страдают от невозможности просто подойти к коллеге и быстро обсудить проблему. Поэтому технологичные бизнесы с высокой IT-составляющей все еще собирают сотрудников в одном здании и требуют ежедневного посещения офиса — даже высококвалифицированные люди обычно расслабляются, если работают из дома, а видеоконференции не могут полноценно заменить работу проектной группы в комнате с доской и маркерами.