Архив метки: cfoblog

Банки и долгосрочное экономическое развитие

Пост сформировался по мотивам сбоника статей «Естественные эксперименты в истории» Даймонда, Робинсона и других авторов. Там, во второй главе (статье), приводится исследование корреляции между развитием экономики (и общества в целом) и уровнем развития банковской системы.

На мой взгляд, весьма показательно, что во всех странах банки тяготеют к олигополии, а дальше соответственно к ограничению конкуренции не только в финансовой отрасли, но и к усилению собственного влияния на кредитуемые предприятия и целые секторы.

С этой целью естественным становится стремление к сращиванию с политическими кланами, проведение целевого финансирования за лоббизм, перерастающий в откровенный протекционизм и коррупцию.

В частности, в книге приводится анализ развития банковских систем в США, Мексике и Бразилии в 19 веке.

В Мексике и Бразилии клановые элиты поколениями контролировали свои территории, будучи по сути потомственной аристократией с начала государственности — после освобождения от колониального управления, и олигархией — после независимости, во второй половине 19-го и в 20-м столетии. Они ограничивали конкуренцию за власть, стремясь как можно дольше сохранить влияние, а банки способствовали этому, финансируя политические кампании и нужные предприятия, перекрывая в то же время финансирование более эффективным, но недружественным компаниям. Это на столетия притормозило экономическое развитие.

Мне довелось довольно тесно взаимодействовать с банками во всех трех странах, открывать и сопровождать компании в описанных странах Латинской Америки. На мой взгляд, текущее состояние государственных институтов в Мексике и Бразилии, очевидная концентрация банковского сектора, вертикальная интеграция в ключевых отраслях — все это наследие и продолжение как раз вектора развития из двух предшествующих столетий.

В Штатах было бы примерно то же самое, если бы исторически устремления региональных элит не балансировались центральным правительством, а все они в свою очередь не имели противовес и контроль в лице многочисленного свободного сословия из недавних мигрантов (своего рода гражданского общества). Между тем, это был совсем не простой и безболезненный процесс.

Конечно, каждая страна двигалась по собственному вектору развития с индивидуальными историческими факторами. Тем не менее, можно обратить внимание на универсальное стремление (человека, компании, группы) ограничить воздействующую конкуренцию всеми возможными способами, как через политические, так и через финансовые структуры.

Банально, но видимо, только развитые гражданские институты (подкрепленные системами наблюдения, анализом больших данных и социальными скорингами) способны эволюционно создать необходимые сдержки и противовесы человеческой природе…

Области ответственности CFO

Современный финансовый директор в современной (=технологичной) компании отвечает за несколько ключевых областей — учет и отчетность, управление активами, риск-менеджмент. 

Управленческий учет и финансовая отчетность — исторически одна из основных обязанностей финдира. Это, с одной стороны, выполнение стандартных требований юрисдикции к формированию финансовой (налоговой) отчетности компанией — оно же ведение бухгалтерии (это во времена многоуважаемого Пачоли бухгалтерию вели для себя, теперь же это для налоговой). Вторая сторона — обеспечение менеджеров и инвесторов бизнеса информацией для принятия решений. Обычно, именно это считается ключевой функцией финдира. 

Да? … Да. И нет. 

Финдир отвечает не просто за информацию, но за результат. За результат бизнеса и решений в рамках предоставленной в управленческом учете информации. Финдир фактически является партнером в бизнесе (несет такие функцию), даже если юридически это не так. Поэтому: плюс область управления активами — в широком смысле.

Управление активами — это управление балансом бизнеса. Что и кому компания должна. Кто и что должен компании. Управление активами на уровне рациональности отдельных трат и выборочного контроля затрат на адекватность. Учет использования материальных ценностей в компании.

Управление рисками включает широкий спектр — это и юридическая служба, контроль ликвидности и управление размещением свободных средств, операционная деятельность. Тут более ли менее понятно.

Что-то забыли? Точно. 

Управление людьми. Экселем и бухгалтерскими системами у финдира управляет команда, которую направляет и мотивирует лидер. Не для всех очевидно, но лидерство — это главная область ответственности финдира. И возможно, самая сложная для освоения. 🙂 

Культурный код

Полезная статья (видимо, и книга) про культурные особенности в контексте управления международными командами. 

Как проживший длительное время в Нидерландах, могу подтвердить, что особенности взаимодействия голландцев подмечены верно.

А еще, вспомнил, что в студенческое время на предмете “Психология управления” нам рассказывали практически то же самое, но двадцатилетние студенты не обладали достаточным жизненным опытом для внимательного восприятия и анализа этой невероятно полезной для будущей карьеры информации.

Добавляю “The Culture Map” в шортлист к прочтению.

Тренды Code Conference

На очередной Code Conference Mary Meeker выступила с 333-страничным докладом — стоит посмотреть выступление и почитать презентацию (можно скачать в конце статьи по ссылке).

Кратко о спикере: До Bond, где она general partner и входит в советы директоров DocuSign, Lending Club, Square и Plaid, Мэри провела инвестиции Kleiner Parker в Airbnb, Pinterest, Instacart, Nextdoor, Houzz, Spotify, Waze, JD.com.

Главные тренды:

  • Индия на втором месте после Китая по количеству пользователей интернета
  • Появление платформ Customer-2-Manufacturer (Pinduoduo, Meituan Dianping)
  • Взрывной рост инвестиций в оцифровку доставки (Rappi)
  • Все больше решений online-2-offline (Reliance Jio)

Кроме того:

Ожидаемый рост on-demand сервисов во всем (Food, Health, Housing, Transportation, Beauty, Services);

Дальнейший рост доли самозанятых через цифровые платформы;

Соответствующий рост спроса на онлайн-образование (рост конкуренции между самозанятыми требует освоения и совершенствования собственных навыков и знаний, обретение T-специализаций — основная экспертиза + несколько комплиментарных в смежных областях);

Универсализация on-demand платформ (Uber, Grab, Rappi — уже не просто специализированные маркетплейсы, но мультисервисные платформы);

И конечно же — глобальная урбанизация.

Можно ли сколотить команду из лидеров? Нужно!

Коучинг часто представляется чем-то вроде гибрида психоанализа и мотивации личностного роста. Причем в большей степени для менеджеров по продажам, менеджеров нижнего и среднего звена.

Тем не менее, наиболее востребован коучинг именно для менеджеров так называемого “C-level” — сотрудников, получивших место в команде топ-менеджеров компании. Связано это с тем, что специалисты, добивающиеся высшей позиции в карьерной лестнице, зачастую не получают беспристрастной оценки своих действий и адекватной оценки личностных характеристик. Следствием становится выход на плато личностного развития — теряется мотивации к саморазвитию, консервируются поведенческие деформации, приостанавливается развитие лидерских навыков.   

Проще говоря, коуч позволяет топ-менеджеру получать обратную связь о своем поведении и профессиональных привычках, причем от профессионального ментора с серьезным опытом разбора подобных психологических кейсов.

Коучинг команды топ-менеджеров позволяет построить из группы лидеров лидерскую команду профессионалов, каждый из которых, в идеале, готов пожертвовать своими непосредственными интересами ради общей выгоды компании. В том числе — через добровольный отказ от ресурсов или полномочий в пользу партнера по команде, если это принесет большую выгоду в достижении общих целей.

Как бы это банально не звучало, но только так можно построить успешную технологическую компанию (а скоро все секторы оцифруются, т.е. станут технологичными). Технологическое развитие ускоряется, инновации настолько быстро происходят, что для успеха бизнеса группа топ-менеджеров должна быть лидерской командой “с чувством локтя” и взаимной поддержкой — политиканство и эгоизм становятся слишком дорогим пережитком бизнеса прошлого в высококонкурентной, гибкой цифровой экономике.

Платформинг

Множество вещей вокруг нас не используется даже на четверть — здания и квартиры пустуют (офисы ночью, квартиры днем), машины стоят на парковке, инструмент лежит, вещи пылятся. По статистике, ремонтный инструмент (молоток, отвертки и тп), покупаемый “на всякий случай” домой, используется всего 7 минут за жизнь. Все это активы, которые не используются.

Даже утилизация работников в компании далека от эффективной. Маркетолог или юрист далеко не всегда загружены. Офис-менеджеры и секретари часто проводят время за личными делами — чтением соцсетей или играми. Будущее за оптимизацией работы и отдыха. Тогда можно будет сократить рабочий день (и рабочую неделю) и существенно повысить производительность — это в интересах как работников (гибкий график, управление нагрузкой, улучшение баланса “жизнь-работа”), так и компаний (получение сервиса по необходимости — on-demand, повышение эффективности человекочаса работы, улучшение юнит-экономики).

И еще момент. Банальный уже для некоторых, но неочевидный на практике для большинства. Продавать надо не товары, а решение проблем. Например, я слышал от производителя шин, что они перестали торговать покрышками, а перешли на предоставление сервиса — возможность гарантированно безопасно проехать 20 тыс км. Соответственно, и молоток нужен не ради самого себя, и даже не ради забитого гвоздя, а для висящей на стене картины или светильника. Сегодня для подобного есть сервисы, предлагающие вызвать умельца с инструментом на дом по необходимости — тот же on-demand. Не надо покупать и всю жизнь хранить (и перевозить еще из квартиры в квартиру) набор инструментов, не требуется уметь сделать дырку в стене, забить гвоздь или ввинтить шуруп.

Недавнее исследование ВШЭ и Центра стратегических разработок (https://www.csr.ru/wp-content/uploads/2018/05/Doklad-novye-dengi.pdf) определяет одной из основных характеристик новой технологической революции, наравне с новыми производственными технологиями и цифровизацией, “переход к платформенным решениям, меняющим архитектуры рынков”.

Платформы будут организовывать качественный сервис по требованию заказчиков с одной стороны и предложение квалифицированной (и не очень) рабочей силы (переезд, доставка, уборка, сборка, ремонт, и тд), профессиональных услуг (юридические, маркетинговые, бухгалтерские, проч), решения задач (обеспечить безопасную дорогу в 20 тыс км, например) с другой стороны — когда всем сторонам это будет необходимо, и именно в том объеме, который требуется.

В этой экономике государственное регулирование имеет серьезное значение. Тут стоит отметить, что “лучше бы не мешали”. К примеру, в Европе таксомоторную отрасль лелеют и холят так, что напрашиваются нелестные для регуляторов некоторых стран выводы о нерыночных ограничениях и недальновидных политических мотивах. Лучше бы позволили бизнесу делать качественный конкурентоспособный сервис для потребителей. Это вполне обеспечивают моносервисные платформы — те же агрегаторы такси.

Да, платформы по своей сути — это те самые маркетплейсы. Сейчас несколько обесценили, замусолили термин “маркетплейс” — слишком многие притворялись маркетплейсами, не являясь в реальности таковыми. Поэтому переходим с избитого “маркетплейсы” на платформы и платформинг.

Почему же моно-, а не мульти- сервисные/продуктовые платформы? Чем хуже вчерашние онлайновые доски объявлений? Вроде бы с точки зрения бизнеса они выбирают путь повышения отдачи от потребителя — новый пользователь приходит найти курьера отвезти забытые ключи, потом там же через месяц ищет сантехника, потом — няню или репетитора. Мультисервисность сервисов улучшает их когорты — повторное использование сервиса привлеченным один раз клиентом. Это ненадолго.

Эволюционное усложнение продукта и рост ожиданий со стороны как поставщиков, так и потребителей органически приводит к фокусировке на отдельном сервисе. Моносервисная платформа обеспечивает качественный комодитизированный (commoditized — от commodity, массовый обезличенный товар) сервис-продукт. Работает неизменное для всех видов деятельности правило многократного повторения и специализации для достижения стабильного качества по максимально низкой цене.

Сосредоточенность на одном продукте и его исполнителях повышает качество, и в конечном счете — удержание клиента там будет лучше. Мультисервисные платформы создают рынок, прививают привычку искать сервисы и продукты по необходимости, on-demand. Дальше же произойдет сегментация и выделение платформ-специалистов (доставка, ремонт, помощь по дому, уход за детьми и престарелыми, профессиональные услуги, и проч).

Согласно оценке Data Insight и Авито рынок услуг и товаров peer-to-peer (от человека человеку) в России много больше потенциала онлайн-торговли — примерно в 5 раз. Самое время изучать потребности и — взрывать, дисраптить (disrapt — разрушать, порывать) традиционные секторы предложением услуг по требованию, а вещей — по необходимости.

Уверен, все, что теоретически может быть автоматизировано и переведено на p2p платформы — будет переведено на них в скором будущем. Очень многое перейдет на шеринг и платформинг (sharing and platforming).

 

PS

Менеджеры мультисервисных платформ предполагают, что их детища заменят поисковики в интернете. Что вместо гугления потребитель будет размещать объявление о потребности — чтобы не тратить время на самостоятельный поиск и фильтрацию.

При том, что сейчас бизнес-модель этих сервисов как раз оставляет просев отзывов на пользователя. Как бы там ни было, предположим, что их продукт действительно эволюционирует подобным образом.

Но дальше услугу — требуемый сервис — будет предоставлять монопродуктовая платформа, а не доска объявлений-поисковик. История показала, что пользователь очень быстро отвыкает заказывать такси заранее и ждать более 5 минут — а для этого необходима концентрация сервис-провайдеров и максимальная автоматизация процесса.

Попробуйте представить сейчас размещение заявки на такси на авито или youdo, просмотр отзывов, общение в чате по поводу цены?! А ведь еще 10 лет назад мы делали именно это — искали оживленную улицу, поднимали руку, машины останавливались, проводился торг в реальном времени…

SaveSave

Agile (ч. I)

Screen Shot 2018-06-02 at 13.59.39.png

Вопреки распространенному убеждению, agile — это не только для программистов и создания кода. Это общая технология работы — подход, который можно успешно применять и в других функциональных подразделениях организации. В частности — в финансовой службе.

Agile — это вообще о чем?

Agile — “проворный”, “быстрый”, “расторопный”, в переводе с английского.

Суть в том, что не надо сразу, с наскока пытаться сделать идеальный продукт. Лучше пробовать, тестировать, ошибаться и учиться на ошибках.

Это подход к работе, когда большие проекты/процессы разбиваются на много сравнительно быстро реализуемых этапов с понятными количественными (или качественными, но однозначно оцениваемыми) критериями выполнения.

Это деятельность по принципу итераций — регулярного выполнения последовательности действий — как в программировании. Такой метод организации работы позволяет быстро ошибаться, и соответственно — быстро учиться за счет получения обратной связи.

Цикл выглядит так: Запланировать — Сделать — Получить обратную связь — Проанализировать — Внести коррективы. Повторить цикл.  

Работает это для организации творческой деятельности квалифицированных специалистов со сравнительно демократическим стилем управления компанией.

Скоро напишу про задачи и требуемые компетенции agile-финдира в цифровой экономике. Stay tuned!)

Про канал CFO

Я начал вести канал CFO в Telegram с середины декабря, сделал более 30 публикаций. Пришло время рассказать предысторию — почему я этим занялся.

С год назад ко мне постучалась редакция журнала «Финансовый директор» с предложением «что-нибудь интересное написать». Журнал «широко известен в узких кругах», даже не выкладывается в свободном доступе. Но предложение тешило гордость и дразнило мою графоманскую сущность, тч в течение полугода я набросал тезисные планы нескольких статей на интересные мне темы.

Ни одна в печать не попала. Журнал-то о серьезных вещах. Поэтому свежие и актуальные темы о крипте и ICO (6-9 мес назад это еще не было синонимом спама) не проходили через главреда как неблагонадежные, а социально-экономические и предпринимательские не заходили в фокус издания.

Поискал что-нибудь условно профильное на русском языке. «Условно» потому, что фокусироваться на сугубо специализированных проблемах, наподобие методологии расчета CAC или выбора между EBITDA и EBIT при оценке чистого денежного потока, мне не особенно интересно.

Короче, ничего свежего, яркого, с охватом на более широкие темы экономики и предпринимательства, не нашлось.

В итоге, как вы уже знаете, создал собственный канал с авторским контентом. С акцентами, помимо финансов и предпринимательства, на прикладные технологии, социологию, историю, макроэкономику. Ну и жизненные темы — сбережения, отдых, здоровье, личная эффективность…

Журнал «Финансовый директор», кстати, сделал со мной интервью номера в сентябре 2017. Неплохое. И фотосессия хорошая.За что им — спасибо.

А написанные статьи я дальше буду публиковать здесь с использованием функционала Telegraph. Контент все же интересный. 😉