Архив метки: HR

Найм финансового директора

Найм финансового директора в компанию — это всегда очень интимный для обеих сторон процесс. 

Компания пытается найти квалифицированного сотрудника, подходящего под ее задачи по навыкам и опыту, а также соответствующего корпоративной культуре. Последний момент очень важен, поскольку финансовый директор формирует культуру работы внутренних сервисов — по кадровому и бухгалтерскому документообороту, платежам, бюджетированию, финансовому анализу, автоматизации, и многому другому.

Финансовый директор ищет не только наиболее подходящее своей квалификации, личным качествам и амбициям место, но также оценивает ситуацию в бизнесе и специфические для данной компании риски, и как следствие — собственные персональные риски, в том числе субсидиарной (и не только) ответственности.

Опытный финансовый директор должен задавать прямые вопросы по состоянию финансов и связанных с ним процессов в компании, а на более позднем этапе, но обязательно до принятия решения о трудоустройстве, будет просить основные внутренние финансовые документы компании для собственного экспресс-анализа. Как правило, это такие документы, как: 1) отчетность по результатам закрытого месяца, на основании которой менеджмент принимает оперативные решения; 2) актуальная финансовая модель (или та, которая есть в наличии); 3) последний актуальный пакет документов, который направляется на регулярное заседание совета директоров. 

Важно всегда спрашивать, как в компании принимаются существенные решения — какие решения принимает только СЕО, а какие решения имеет право принимать непосредственно топ-менеджер, тот же финансовый директор. Важно уточнить и про зону ответственности других топ-менеджеров — кто входит в круг СЕО-1, какие решения принимает тот или иной руководитель самостоятельно, какие решения руководитель может принимать только совместно со вторым топом или только с СЕО, а какие решения в компании СЕО выносит на обсуждение, голосование команды топ-менеджеров. 

Часто в средних и даже крупных частных компаниях механизмы принятия решений существуют на понятийном уровне, что дает возможность для их интерпретации, снижает скорость принятия решений, а также создает персональные риски для управленческого персонала.

С разделением зон ответственности операционного менеджмента компании и ее совета директоров дело обычно обстоит проще, так как эти вопросы регламентируются законодательством, уставными документами, а также акционерными соглашениями. Между тем, и тут часто остаются “серые зоны”, которые акционеры могут оставлять в том числе и нарочно — для сохранения дополнительных инструментов воздействия на менеджмент. Не страшно само наличие “серых зон”, но важно чтобы топ-менеджер понимал, где проходит водораздел между его полномочиями и ответственностью и ответственностью совета директоров и непосредственно акционеров, а также хорошо представлял себе участки “серой зоны”.

Поэтому на этапе найма на новое место финансовому директору следует прямо задавать интересующие его вопросы, уточнять о наличии конкретных процессов и процедур в компании, регламентации подготовки документов и принятия решений, распределении полномочий и ответственности между топ-менеджментом и советом директоров, а также отношению руководителей и совета директоров к возможным изменениям процессов, непосредственно относящихся к зоне ответственности финансового директора. 

Адресные вопросы стейкхолдерам на этапе предварительного обсуждения сотрудничества заставляют генерального директора, совет директоров и акционеров — тех, кто в данном случае принимает решение о найме финансового директора и в дальнейшем взаимодействует с ним — осмыслить и переосмыслить свои мотивы и задачи при найме финансового руководителя, выбрать верную тактику ведения переговоров о найме, проранжировать по значимости критерии отбора подходящих кандидатур. 

В итоге же стоит помнить, что найм руководителя в компанию похож на брак — решение принимается надолго, и никто, как правило, прямо не заинтересован в обмане второй стороны. Вместе с тем, на практике часто возникает противоположная ситуация: при выборе партнера для долгосрочного и плодотворного сотрудничества стороны по недосмотру или недостаточному предварительному анализу допускают самообман, а допущенные при этом ошибки исправлять достаточно сложно, долго и дорого, да и болезненно, в конце концов.

Onboarding

До сих пор в большинстве компаний, даже крупных и по внешним признакам продвинутых, процессы адаптации и ввода в процессы и команду нового сотрудника работают очень неэффективно. Этому просто не уделяют время. Если и декларируют в приоритетах, то на практике, на уровне HR и руководителей подразделений, считают неважным в сравнении с операционными задачами бизнеса. А часто — просто ленятся. 

Между тем, сегодня практически во всех отраслях руководители компаний признают ключевой проблемой недостаток кадров и рассказывают о невероятно возросшей сложности поиска и привлечения ключевых специалистов. Со своей стороны могу подтвердить, что дефицит кадров является основным препятствием для развития технологических компаний — в частности, уже несколько лет наблюдается острая нехватка продуктовых и технических специалистов.

Как итог, компании страдают от недостатка кадров, но найдя дефицитный ресурс не тратят незначительных внутренних ресурсов на правильное использование этого ресурса. Даже без скрупулезного анализа между двумя этими тенденциями прослеживается очевидное внутреннее противоречие и явный задел для повышения эффективности. Это как приобретать дорогую сложную аппаратуру и пытаться  в ней разобраться без изучения инструкции. 

Итак, понятно, что есть проблема. Попробую теперь сформулировать несколько правил для ее решения. 

Для каждого сотрудника должна быть цель на онбординг, это индивидуально. Список задач и результатов необходимо составить на первую и вторую неделю, первый месяц, второй месяц, испытательный срок. Цели необходимо проговаривать тет-а-тет и проводить регулярные встречи для синхронизации и обратной связи. Это задача непосредственного руководителя и руководителя руководителя.

Важно на всем пути онбординга создать химию между компанией и человеком. Это как в отношениях — нельзя пропустить конфетно-букетный период и перейти сразу в бытовые проблемы. Если такие отношения не разрушаются в самом начале, то точно содержат мину замедленного действия из неудовлетворенных ожиданий и взаимных обид.

Команда, когда в нее приходит новичок, всегда меняется, перекалибровывается, взаимодействия и процессы в ней меняются. Руководителю очень важно следить за трансформацией отношений внутри команды, вовремя реагировать, придавать необходимые импульсы, предотвращать потенциальные конфликтные ситуации на начальном этапе.

Желательно, чтобы был не только руководитель, но и ментор (бадди), которому можно задать глупые вопросы, сходить пообедать и попить чай-кофе — это очень важно для новичка и компании. Бадди является точкой входа в компанию и культуру. Между тем, полноценный ментор — это полноценная задача на полторы-две недели, если не на полный рабочий день, то по совместительству точно. Это необходимо учитывать в процессах.

HR должны делать полноценное интро в практику работы компании — что делает и на чем зарабатывает, что и как тратит, как согласовывает и отчитывается, какой распорядок работы офиса, традиции и особенности. Руководитель ответственен за интро в используемый компанией технологический стек, производственный (операционный) процесс, культуру подразделения, интро в активности и тусовки, и многое другое. Конечно, роль руководителя и бадди/ментора (если есть) тут ключевая, но HR-специалист ни в коем случае не может позволить себе расслабляться на данном этапе.

По результатам первых недель необходимо проводить завершающие встречи с вопросами для проверки как новичок входит в процессы, понимает что делает, понимает культуру, соответствует ли его команда и компания заявленным ценностям. По сути, это 1-1, иногда с HR. Периодичность таких чекпоинтов — первый день, конец первой недели, конец второй недели, конец месяца первого, второго, результат прохождения испытательного. 

В конечном счете результат онбординга — полностью самостоятельный, эффективный и довольный сотрудник и счастливая команда, в которую он/она бесконфликтно влился по итогам испытательного срока.

Очевидно, что компаниям необходимо целенаправленно развивать процессы онбординга и институт менторства — это один из ключевых элементов конкурентоспособности в привлечении кадров, а также экономики бизнеса. Стоимость онбординга технического специалиста за период его испытательного срока может составлять до полумиллиона рублей, но это неизбежная инвестиция в развитие, особенно в технологичесих индустриях, где люди — ключевой ресурс.

Найм vs Фриланс: в поиске мотивированных сотрудников и дисциплинированных фрилансеров

С появлением сервисов видеоконференций, мессенджеров для бизнеса, облачных хранилищ данных и прочих подобных инструментов появилась реальная возможность работы из дома и управления географически распределенными командами. Понятно, что встречи удобнее проводить в одном помещении, а рабочие коммуникации значительно более эффективны при личном присутствии коммуницирующих сторон.

Тем не менее, многие задачи можно передать фрилансерам, причем сравнительно безболезненно для процессов и результата. Если проектом занимается фрилансер, как правило, он более мотивирован на работу и эффективность. Он сам за тобой бегает за новым заказом и старается его быстрее реализовать, причем на качественно высоком уровне, чтобы следующий свой заказ ты также отдал ему. Предпринимателю не надо думать, как загрузить сотрудника работой на полный рабочий день за выплачиваемую ему зп.

Вроде бы все логично. Остается только найти таких правильных фрилансеров, которые по каким-то причинам не могут или не хотят выходить на полную занятость, и организовать эффективное взаимодействие с ними. В этом случае производственный процесс также необходимо адаптировать под встраивание в процессы исполнителей-фрилансеров. В том числе и HR-процессов — для оперативной замены на случай недоступности исполнителя.

На практике же обычно все работает не так гладко. Исполнители-фрилансеры недостаточно дисциплинированны, не выдерживают сроки и качество, а коммуникации в распределенных проектных командах всегда значительно страдают от невозможности просто подойти к коллеге и быстро обсудить проблему. Поэтому технологичные бизнесы с высокой IT-составляющей все еще собирают сотрудников в одном здании и требуют ежедневного посещения офиса — даже высококвалифицированные люди обычно расслабляются, если работают из дома, а видеоконференции не могут полноценно заменить работу проектной группы в комнате с доской и маркерами.