Архив метки: objectives and key results

Нюансы формулирования

Добавить комментарий

Для успешного внедрения OKR необычайно важно уделить повышенное внимание качественному формулированию целей и задач, определению сроков, ответственных, взаимозависимостей и коммуникациям. 

Начинать необходимо с самых высокоуровневых целей — стратегических целей компании на несколько лет, желательно на 5-10. Причем на этом этапе, также как и на прочих, необходимо подойти к задаче со всей серьезностью. Надо организовать встречу ключевых сотрудников и акционеров (стейкхолдеров) компании, желательно выездную, на несколько дней вместе с модератором. 

Как мы уже обсуждали, предельно важно формулировать цели в количественных показателях, четко и ясно, желательно кратко. Пример формулирования для стратегических целей: 

1) Увеличить выручку компании в долларах, в сравнении с 2022 годом, в 10 раз к концу 2030 года — с 11 млн долларов до 110 млн долларов.  

2) Запустить бизнес в 3 странах и выйти на точку безубыточности при росте не менее 50% в течение трех последовательных лет к концу 2027 года. 

3) Доля международных продаж в выручке группы должна составить не менее 50% к концу 2025 года. 

Как видите, в целях четко прописано что надо сделать, в какие сроки, как количественно измеряется результат. Важно правильно формулировать сроки — например, что значит “к 2027 году” — сейчас вы всем коллективом можете понятийно считать, что это результат 2026 года, а через несколько лет половина из вас будет думать (или предпочтет думать), что вы в тот момент имели в виду цифру по итогам 2027 года. Согласитесь, дополнительный год может свести амбициозность цели в посредственность.

Также, если вам важен не только рост, но и прибыльность, то недостаточно указать стратегической целью размер выручки, не привязав его к показателю эффективности бизнеса. Например, в нашем примере мы взяли безубыточность, поскольку речь идет о запуске нового бизнеса. Причем там же мы упомянули, что безубыточность должна наблюдаться в течение трех последовательных лет, что, согласитесь, является существенным дополнением. При этом все три цели дополняют друг друга — это не обязательное, но желательное для системного восприятия и подхода правило.

Objectives and Key Results

Добавить комментарий

Первое ключевое отличие планирования по целям и ключевым результатам, или по-английски “Objectives and key results” (OKR), от прочих систем мотивации по количественным целям в том, что заявляемая цель НЕ должна быть заведомо выполнимой в обозначенный период. Реализация цели на 75% расценивается как полный успех, в то время как 100% достижение свидетельствует о недостаточной амбициозности заявленного ориентира. Как в любой человеческой деятельности, для достижения высоких результатов индивид должен ощущать себя вне той самой “зоны комфорта”.

Второе определяющее отличие — планирование “снизу-вверх”. Сотрудники самостоятельно оценивают свои возможности, обсуждают и предлагают цели на квартал и год. Важно, чтобы цели обсуждались коллективом — происходило живое горизонтальное согласование и взаимная синхронизация между людьми. Это работает, если в коллективе доверительные отношения и отсутствует (по крайней мере — не превалирует над бизнесом и здравым смыслом) политика.

Согласитесь, это кардинально отличается от общепринятых ранее систем планирования и мотивации персонала. Как обычно происходит планирование и постановка целей на следующий год — руководители компании или даже единолично генеральный директор спускает на компанию свое видение относительно целей компании. Дальше руководители подразделений торгуются между собой и с генеральным директором, и в итоге пары раундов переговоров сокращают спущенные сверху цели на 15-25%. На следующем этапе происходит обсуждение целей внутри подразделений — торгуются уже руководители отделов с линейным начальником. На этом этапе получается сократить еще 10-20%. Начальники отделов и лидеры групп на следующем этапе спускают завышенные цифры на исполнителей, те уже либо торгуются, либо принимают — в зависимости от демократичности и принятых норм общения внутри каждой группы.

Иногда, в компаниях, где в классическую линейно-функциональную организационную структуру проникли веяния современного управления, руководители подразделений позволяют начальникам отделов самостоятельно спланировать и предложить цели. Но и в этом случае далее неизменно идет серия торгов, которая приводит к общему, спущенному сверху, результату, когда “верхи” заведомо преувеличивают планы, а “низы” умышленно занижают.

Что же плохого в таком процессе? Может показаться, что все хорошо — ведь это работает уже десятки, а то и сотни лет. В своей основе системе планирования и управления группами людей по методике линейной иерархичности и авторитарного целеполагания многие тысячи лет. Так строили Великую китайскую стену, египетские пирамиды, Суэцкий канал, БАМ и почти все, что нас окружает. Всё, за исключением новых отраслей, прорывных технологий и ИТ-компаний, потеснивших конгломераты-лидеры прошлого века из традиционных бизнесов. Многое скажут, что освоение космоса и создание атомных электростанций велось теми же людьми, на той же модели мотивации и управления, что и в традиционных секторах. Это только так кажется. На самом деле в разработке прорывных проектов прошлого века были вольно или невольно задействованы методики, аналогичные OKR.

Не многие уже знают и помнят, что новые технологии прошлого века в СССР во многом разрабатывались в так называемых “шарашках” — местах заключения, куда направляли подвергшихся репрессиям ученых и инженеров. Так разрабатывался атомный проект, где наряду с советскими репрессированными специалистами трудились пленные немецкие ученые. Через такие учреждения прошел и Королев — ведущий не только советский, но и мировой ученый, гений в области ракетостроения. “Шарашки” существовали очень долго — с конца 1920-х и до середины-конца 1950-х.

Понятно, что сотрудники таких заведений работали никак не за деньги, и не за статус, ничего подобного в тех реалиях не было. Ведущие специалисты, ученые и инженеры, проектировщики — коллективы будущих передовых отраслей страны работали в местах заключения, находясь там не по своей воле. Тем не менее, творили они не по принуждению, во всяком случае не по прямому — ведь с отрицательным подкреплением создавать новое и долгосрочно мотивировать коллектив, и в первую очередь себя, практически невозможно.

Отрицательное подкрепление — это мотивация и поощрение требуемого действия через указания на негативные последствия бездействия. Это требование сделать что-то (или не делать) через изоляцию, укоры, угрозы, показательно недовольное отношение (хмурый взгляд, нежелание общаться и прочее подобное). В прошлом веке такой подход к мотивации превалировал как в управлении коллективами, так и в семейных отношениях.

Именно прорывные технологии крайне сложно разрабатывать на отрицательной мотивации. Все эти люди, самые успешные из них, работали исключительно потому, что их работа, деятельность была им искренне интересна. Даже плохие условия жизни (это по сути были тюрьмы), некачественное и неполноценное питание, прямые ограничения свободы — все это не помешало талантливым людям заниматься тем, в чем они видели свое призвание, что у них получалось и что приносило удовлетворение. Они по сути составляли собой коллективы стартаперов, но без участия в прибыли, на скудном содержании, без особенных надежд получить возврат на вложенные в дело силы, энергию и знания.

Естественно, никто не призывает вас вводить методы “шарашек” в своих компаниях. Да и это в текущей реальности просто невозможно — для их функционирования необходимо отсутствие прямой конкуренции компаний и свободы выбора сотрудника. Хотя про конкуренцию вопрос дискуссионный — даже в авторитарной коммунистической системе была конкуренция между группами элит, между отраслями за ресурсы, между предприятиями отрасли, и конечно же — между работниками и инженерами. Самоутверждались и показывали себя, как и в современных компаниях, через “стахановские” результаты и сверхбыструю реализацию проектов — буквально на одном энтузиазме и с предельным напряжением сил.

Итак, вернемся к мотивации через OKR. В современном мире для долгосрочной успешности мотивация может идти только от положительного подкрепления, с опорой на позитивное и жизнеутверждающее. Отношения в компании должны быть доверительные, способствующие коммуникации и сотрудничеству. Я уверен, что подобная культура идет непосредственно от собственников и руководителей. Если вы, как руководитель, обнаруживаете себя в жесткой иерархической культуре с молчаливыми сотрудниками-исполнителями, то это та культура, которую вы сами себе построили и сохраняете. Если ваши сотрудники интригуют и занимаются политикой — что ж, это плоды работы руководителей и, вероятно, отражение их собственного поведения в команде топ-менеджеров. В современных реалиях строить успешный, конкурентоспособный в рыночных условиях, технологический бизнес можно только при условии, что ваши сотрудники самомотивированы, открыто общаются, делятся проблемами, нацелены на общие цели и сотрудничество. Вы, менеджмент, акционеры, ваши команды должны откровенно общаться и взаимодействовать, только так можно конкурировать с прогрессивными компаниями, сегодняшними лидерами отраслей.

На каждый квартал, год сотрудник задает себе 4-5 целей. Цели должны быть конкретными и количественно измеримыми. Важно, чтобы был понятен и однозначен критерий выполнения — в конце периода самому сотруднику (и любому наблюдателю) должно быть понятно насколько реализована цель. Желательно, чтобы цели были публичными — это создает общественный контроль и дополнительную мотивацию для их достижения.

Преимущества этого метода перед другими подобными очевидны. Ниже привожу основные особенности OKR в сравнении с предшественниками.

1) Самомотивация и ответственность.

Каждый член команды самостоятельно ставит цель, выводящую его из зоны комфорта и стремится ее достичь. Конечно же, в рамках своего функционала и в соответствии с общей стратегией.

Важно, чтобы это было собственное осознанное решение, а не что-то спускаемое насильно по иерархии управления. Руководитель выступает больше ментором и наставником, чем административным начальником.

2) Наглядность и прозрачность (есть для этого классное английское слово “transparency”).

Члены команд понимают, какие у коллег, других команд OKR’ы на квартал и год, как все взаимосвязано в единое древо целей компании.

Например, инженеры могут самостоятельно оценить значимость и срочность задач от коммерческого департамента, если выполнение задания определено в составе ключевых целей, а также напрямую связано с общими целями на год.

3) Коммуникации внутри команды.

Само по себе изменение процесса целеполагания на постановку “сверху-вниз”, отсутствие наказаний за недостижение и отвязка планирования от денежной мотивации — все это стимулирует общение между командами.

Очевидно, подобная система полезна не только в работе. Применяются методики OKR в правильном питании, фитнесе, хобби (в учебе игре на гитаре или для ведения канала в телеграме), изучении языков, спорте. Там принципы и механизмы Objectives and Key Results не менее полезны и уже хорошо себя зарекомендовали.

Financial modeling: hints

Добавить комментарий

В рамках мини-курса “Финансы для продактов” собрал мысли зачем вообще необходимо составлять финансовые модели, а также рекомендации, которые стоит учесть при подготовке финансовой модели проекта. 

  1. Составление финансовой модели помогает структурировать и оцифровать бизнес-идею. Перенос идеи в цифры требуется в первую очередь самому предпринимателю, и только уже потом — его инвесторам и другим внешним сторонам. 
  2. При составлении любых планов для начала следует выделить драйверы и допущения — два “Д” финансового планирования. Первое влияет на рост, второе позволяет учесть внешние и внутренние воздействия, а также честно проранжировать факторы по степени влияния и их прогнозируемости.
  3. Информации всегда недостаточно. Но чем меньше мы анализируем доступные источники, собираем данные и оцифровываем их в модель, тем меньше у нас информации и тем больше будет отклонение от плана при реализации. Если же плана не будет вовсе, то очень велика вероятность не просто отклониться от курса, но выбрать кардинально неверное направление.
  4. Финансовое планирование помогает нам выделить существенные этапы в развитии бизнес-проекта и понять какие ресурсы потребуются и какие шаги когда следует предпринять.
  5. Модель также является средством показать стейкхолдерам (инвесторам, команде, коллегам, и проч) рыночные драйверы и свое понимание их работы. В процессе работы над моделью вы оцифровываете свои инсайты и структурируете план. С персональной точки зрения следует рассматривать свой проект как стартап, а компанию — в качестве потенциального инвестора. 
  6. Важно как вы презентуете свой проект. Финансовая модель, если она логична и хорошо структурирована, построена с учетом маркетинговых драйверов (например, с частотой контактов для маркетингового канала и пересечениями между каналами) и корректно обозначенными допущениями внешней среды (рост рынка, изменение доходов потребителей, инфляция, валютные риски, и тп), визуально наглядна и приятно оформлена — является очень сильным аргументом в пользу проекта.
  7. Модель показывает ваши приоритеты, позволяет выделить акценты, разнести ресурсы по периодам. 
  8. Что входит в хороший финансовый план проекта/продукта: исторические данные за 2-3 года, помесячно; прогноз на 3-5 лет, первый год помесячно, после второго года может быть поквартальный; разделение расчетных листов по выручке и по существенным статьям затрат; план найма сотрудников с компенсациями, с учетом НДФЛ и прочих затрат на ФОТ (с учетом предельных значений базы расчета для пенсионных и страховых взносов); прочее в зависимости от проекта — что считаете важным показать.
  9. Исторические данные необходимы, чтобы обосновать драйверы. Даже если проект на стадии MPV, все равно необходимы данные по уже понесенным затратам.
  10. Прогнозировать необходимо не только доходы и расходы (PnL), но и кэшфло — денежные потоки. Чем кэшфло отличается от PnL — в отчете о прибылях и убытках отражаются доходы и расходы по начислению в соответствующем периоде, а в кэшфло — по поступлению и расходу денег на счетах компании. Соответственно, прогноз кэшфло необходим для планирования бюджета с учетом авансов по затратам и отсрочек оплат от покупателей. 
  11. Обязательно выделите план найма сотрудников в отдельный лист, укажите зп и рассчитайте обязательные выплаты с ФОТ. Тот, кто ленится делать расчет обязательных платежей с ФОТ с учетом действующих лимитов базы начисления — по определению вызывает меньше доверия. Во всяком случае, если модель уже направляется аналитику в рамках due diligence для получения инвестиций. 
  12. Оформление — это также очень важно. Форматирование цифр для удобного восприятия информации (разделение по тысячным, убирать лишние нули и дробные числа); выравнивание в таблицах; обозначение расчетных данных, драйверов и допущений разными цветами; разделение блоков в таблицах пустыми строками и столбцами. И убирайте сетку (gridlines) после окончания технических работ с таблицей — это правило хорошего тона.  

Новые задачи CFO

Добавить комментарий

Сейчас замечательное время для финансового директора: кризис и слом прежних парадигм — переход на удаленную работу, ускоренное внедрение цифровых сервисов в ежедневные операции, повышенное внимание к операционной деятельности со стороны акционеров, новые требования к прозрачности операций, нестабильность финансовых рынков, в том числе из-за повышения политической волатильности — ставит не только вызовы, но предоставляет значительные возможности для проактивных современных специалистов.

Финансовый директор в кризис становится полноправным партнером генерального директора, не только снимая с него операционные задачи, но также принимая под личный контроль ряд стратегических вопросов, которые традиционно вели первые лица компании. 

Это вопросы обеспечения безопасности и непрерывности операций:

  • работа офиса и производства, безопасность сотрудников в пандемию, обеспечение удаленной работу; 
  • сохранение операционной ликвидности через прямое управление отношениями с ключевыми контрагентами, поиск новых или нестандартных источников финансирования операций; 
  • повышение информированности советов директоров и акционеров, обеспечение онлайн-отчетности по ключевым операционным метрикам и финансовым показателям, а также по моделированию сценариев развития; 
  • управление рисками в условиях тотальной прозрачности всех операций из-за цифровизации налогового учета и ввода обязательной маркировки товаров;
  • предвидение изменений в регулировании отрасли (в том числе — из-за цифровизации государственных услуг), подготовка запасных планов на случай пересмотра соглашений об избежании двойного налогообложения, введению новых санкций и ограничений — 

Все это вводится в первоочередные обязанности CFO. Финансовый директор принимает на себя функции исполнительного/операционного директора, по сути — #2 в компании.

Это далеко не полный перечень вызовов, требующий нового стратегического подхода, широкого взгляда, умения удаленно выбирать людей и доверять им, ежедневного самообучения и создания условий для развития сотрудников. Удаленная работа и управление распределенной командой заставляет финансиста превратиться из директора в ментора, смещает акценты в управлении с директивного менеджмента и контроля на индивидуальное развитие и стратегическое делегирование.

Для управления личными рисками важно научиться предвидеть не только отраслевые тенденции и макроэкономические тренды, но и, например, будущие изменения в повестке проверяющих органов. Ведь сегодняшние решения финансового директора, продиктованные кризисом и поиском ликвидности, могут быть радикально переоценены внутренними и внешними аудиторами и регулирующими органами через год-два.

Agile ч.II

Добавить комментарий

Что год назад знали про agile-подход в большинстве компаний? Иногда подшучивали между собой на конференциях, слушая финансистов цифровых компаний и всяких модных консультантов. 

В эру COVID-19 бизнесы прошли через естественный отбор кризиса и форс-мажорных обстоятельств, хоть и не признанных таковыми. Познав и внедрив agile в процессы (даже иногда не успев осознать, что это был тот самый agile), все поневоле стали более распределенными, цифровыми, гибкими. Дальше продолжится естественный отбор уже среди оставшихся — дальнейшая борьба за выживание, да на схлопнувшихся рынках.

В этих условиях финансовые директора уже не только цифровых компаний учатся бюджетировать и планировать по-agile. Ведь за год пришлось провести несколько ребюджетов — то срочно урезать прогнозы и расходы в марте-апреле в предапокалиптическом угаре, то выдохнув и спохватившись к июню снова перебюджетироваться с более оптимистичным расчетом до конца года, то вновь осознать иллюзорность предсказанного восстановления. Теперь же наконец, в процессе очередного годового бюджетирования, задуматься о необходимости постепенного перемещения в за грани добра и зла — в beyond budgeting. Делать это лучше через промежуточный rolling budgeting. 

Если концепция beyond budgeting совсем эфемерна — как попадание в нирвану, то переход на скользящее бюджетирование (rolling budgeting) значительно практичнее и реализуется в течение нескольких тестовых итераций. Это планирование на квартал или год вперед с регулярным, как правило ежемесячным, уточнением плана исходя из текущей внешней и внутренней ситуации и данных по закрытому периоду. В этой ситуации ответственность максимально передается на уровень инициаторов расходов, согласование разумно вести от существенной суммы, все прочее — на финансовом контроле постфактум.

На итерацию лучше брать месяц, с горизонтом планирования на три, некоторые компании прогнозируют на 12 месяцев. За несколько итераций вполне можно приучить менеджеров и сотрудников финансовой службы к новому подходу в бюджетировании. Главное, что нет необходимости недопланировать выручку и перезакладываться в расходах — ведь следует попасть в БДР с минимальными отклонениями, а не перевыполнить KPI. Тут недалеко и до внедрения целеполагания по OKRs.

Разработка стратегической позиции компании

Добавить комментарий

Что финансисты часто обходят вниманием, считая слишком не конкретным, даже аморфным? Перечислить можно наверно многое, но наиболее уязвленными, на мой взгляд, станут различные стратегические лозунги. К примеру — долгосрочная стратегия бизнеса, выражаемая в миссии и видении. Для нас, финансистов, это слишком абстрактные философские понятия, нет там строгой ясности цифр.

И действительно, что может быть менее конкретным, нежели “сделать мир лучше путем создания самой лучшей отбеливающей пасты”? Хотя нет — это вполне конкретно. Присутствует хотя бы какой-то целевой ориентир — “лучшей”. А вот реальная формулировка видения с сайта крупнейшей глобальной корпорации: “Наше видение состоит в том, чтобы развивать бизнес, сокращая наше влияние на окружающую среду и расширяя наши позитивные социальные инициативы”. Хммм…

Это хорошо для общения пиар-отдела с природоохранными фондами (да и то — там же тоже разумные люди работают, которые устают порой от пространных лозунгов, вуалирующих реальность), но не для создания долгосрочной стратегии, выраженной в конкретных цифрах и декомпозируемой на все уровни управления. Особенно, в понимании финансового директора и для применения в целях дальнейшей оцифровки стратегии. Финансовому директору, как мы знаем, необходима четкая концепция, которая позволит разработать сфокусированное видение. Причем, крайне желательно — выраженное в конкретных цифрах, а не в абстрактных словах.

По мнению Ричарда Коха, известного венчурного инвестора и автора нескольких бестселлеров по стратегии, в бизнесе существует две базовые стратегии успеха — price simplification и proposition simplification — ценовая конкуренция и продуктовое совершенствование.

Первое подразумевает развитие конкурентных преимуществ за счет минимизации цены, причем без снижения основных потребительских качеств продукта. Это стратегия таких компаний, как Uber, Ikea. В начале XX века заметным апологетом этого подхода оптимизации себестоимости и минимизации цен стала компания Ford с технологическими новаторством в виде конвейерной сборки и стандартизацией продукта. Конкурентное преимущество достигается за счет максимального снижения цены, что в свою очередь реализуется через оптимизацию производства и стандартизацию продукта.

Вторая стратегия нацелена на дифференциацию в конкурентном поле за счет уникальных потребительских качеств и дизайна продукта. Этой стратегии придерживаются Apple, Tesla, Spotify. Устойчивая рыночная позиция компании поддерживается в этом случае непрерывными инновациями в продуктовых характеристиках и идеологии бренда. Пример постановки стратегических целей показан на рисунке ниже.

Стратегия конкуренции за счет уникальных характеристик продукта заведомо более уязвима, нежели чем курс на стандартизацию и оптимизацию себестоимости производства. Всегда найдутся конкуренты, готовые полностью копировать ваши уникальные продуктовые характеристики по более низкой цене. Причем снижение цены будет достижимо за счет сравнительно более низкой себестоимости — НИОКР ведь вы уже проинвестировали за них. Да и всегда есть страны с более низкой стоимостью используемых в производстве ресурсов. И поэтому следует идти по пути снижения цены.

Стратегическое направление в снижение цены подразумевает подчинение всей деятельности компании реализации ключевых задач технологической оптимизации производства и непрерывной оптимизации компонентов юнит-экономики. Во многих отраслях сейчас происходят революционные изменения — постоянных работников заменяют фрилансерами. Да, фрилансеры-поставщики услуг страдают от отсутствия гарантированных больничных и отпускных, но зато не занимают офис и работают без минимального МРОТ. А оптимизация технологической платформы вашего бизнеса позволяет и дальше оптимизировать их функционирование (минимизация простоев и холостых прогонов, оптимизация поиска новых заказов, автоматизация отчетности и подачи на налоговые вычеты).

В основе стратегии снижения цены можно выделить два столпа — оптимизация юнит-экономики и технологическое совершенствование. Во-первых, оптимизация себестоимости в основе вашего операционного бизнеса — задача непрерывная, вписываемая в процесс бюджетирования, неотделимая от тактического планирования и реализации направлений долгосрочной стратегии. В бюджетировании мы рассматриваем для себя три уровня: 1) трехмесячное скользящее бюджетирование с ежемесячным контролем затрат и принятием решений по оптимизации составляющих юнит-экономики (уровень реального контроля затрат и управления экономикой создания продукта); 2) годовой план (уровень совета директоров); 3) долгосрочный пятилетний прогноз развития компании.

На рисунке отражен принцип циклического планирования ежемесячным уточнением прогноза на ближайшие два месяца плюс один. Таким образом, получается, что мы закрываем месяц по затратам, сравниваем факт с запланированным ранее — и уточняем план на два ранее забюджетированных месяца. И добавляем еще один месяц. В этом же процессе мы анализируем фактическую юнит-экономику.

Вторая составляющая стратегии — технологическое совершенствование платформы — реализуется межфункциональными командами. Как правило, в состав таких команд входит операционный менеджер (в нашем случае — страновой менеджер), продуктовый аналитик, один-два разработчика, иногда сотрудник финансовой службы (если есть расчет экономики, уточнение формируемых транзакций, обеспечение потока платежей, подготовка списка проводок для корректного расчета налогов, и тп).

Обычно, ключевым препятствием к реализации стратегии компании является отсутствие понимания тактических, среднесрочных и стратегических целей на уровне отдельных подразделений компании. Басня о лебеде, раке и щуке как никогда актуальна в отношении процесса, если не выработки, то реализации стратегического видения. Многие финансовые директора признаются, что часто стратегическое видение не переводится ниже — на уровни среднесрочной стратегии и на уровень тактического планирования. Иными словами, возникает проблема с декомпозицией этой цели (или этих целей) на организационные уровни с разбивкой по временные интервалы с контрольными точками.

Для успешного взаимодействия участникам межфункциональных команд следует ставить единые стратегические цели. В частности, современным эффективным инструментом постановки и приоритезации для сотрудников считается “Objectives and Key Results” (OKRs). Это система оценки деятельности сотрудников, подразделений, компании по результатам, аналог MBOs, SMART goals, KPIs. Метод предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того, как сотрудники переходили из компании в компанию, OKRs стал известен и распространился среди крупных технологических корпораций — Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter. Сейчас же даже небольшие передовые компании и стартапы внедряют OKR’ы в систему управления.

Именно OKRs позволяет провести декомпозирование стратегической перспективы в среднесрочные годовые цели (годовой план), и далее — в ежеквартальные цели (objectives) и ключевые результаты (key results). Ниже приведен пример таблицы для определения целей и ключевых результатов для операционного департамента на четвертый квартал с постановкой еженедельных плановых результатов (прогресса достижения результатов) и сравнения с фактом.

Для межфункциональных задач необходимо делать сквозные ключевые результаты — планировать комплиментарные результаты для сотрудников разных подразделений, но занятых в одних проектах. Примером может служить реализация проекта организации регулярной автоматизированной выгрузки операционных данных в систему бухгалтерского учета. В подобных проектах может быть задействован менеджер бизнес-единицы (региональный операционный директор), продуктовый менеджер, сотрудники финансовой службы, сотрудники отдела разработки.

В методе OKRs наиболее важна правильная постановка целей сотрудниками. Именно работники сами себе устанавливают цели на период. Причем цели должны быть амбициозными и сложно реализуемыми. Реализация OKR на 75% расценивается как полный успех, в то время как 100% достижение свидетельствует о недостаточной амбициозности заявленного ориентира. У целей должен быть однозначный критерий их выполнения. Желательно, чтобы это были количественные цели. Когда количественная измеримость для какой-то цели сложно реализуема — должен быть ясен критерий выполнения (да/нет — достигли / не достигли / достигли на хх%). И очень важно, чтобы цели были публичными. Если какие-то задачи должны остаться конфиденциальными даже в рамках организации, то общее древо целей и остальные цели следует сделать максимально публичными.

Таким образом, стратегическая перспектива может быть не абстракцией наподобие “сделать хорошо всем в мире”, но оцифрованным видением на каждом горизонте планирования с декомпозицией на уровни менеджеров отдельных направлений и сотрудников отделов. Соответственно, степени участия в реализации общекорпоративных целей можно установить вознаграждение — квартальное, годовое — а также повышение оклада и продвижение по карьерной лестнице.

Банально звучит, но тем не менее — стратегическое видение и перспектива развития компании должны быть в головах не только топ-менеджмента и собственников, но по всей организационной иерархии, а именно — в сознании всех без исключения сотрудников. Все должны понимать и разделять ценности и направление стратегического развития бизнеса. Помимо постоянного информирования (да-да, нудеть об этом надо постоянно) о ценностях, целях и стратегии, следует формулировать все количественные цели и вознаграждения исходя из стратегической перспективы и ее качественного цифрового отображения на всех уровнях бюджетирования.

О стратегии (кратко)

Добавить комментарий

Два типа успешной стратегии в основе бизнеса — совершенствование продукта (proposition simplification) или снижение цены (price simplification). Эти принципы описаны Ричардом Кохом в книге “Сила упрощения: Ключ к достижению феноменального успеха в бизнесе и карьере”.

Первая стратегия предполагает непрерывное совершенствование товара и победа в конкурентной борьбе за счет дизайна и уникальных качеств продукта. Это стратегия Apple, Tesla, Spotify.

Стратегия снижения цены предполагает максимальную стандартизацию продукта с целью снижения цены (желательно, в несколько раз относительно конкурентов, работающих по первой базовой стратегии — совершенствования дизайна продукта). Это путь таких компаний, как Uber, Ikea, Ford.  

Вторая упомянутая стратегия подразумевает сохранение базовых потребительских качеств продукта (удовлетворение соответствующей потребительской потребности). Это достигается за счет постоянной оптимизации юнит-экономики в основе продукта.

Оптимизация юнит-экономики достигается за счет эффекта масштаба и технологических новаций в создании продукта. Ежегодное снижение цены на 10% позволит снизить цену продукта более чем на 40% за 5 лет. Это стратегическое видение, выраженное в конкретной количественной целе.

Далее необходимо декомпозировать эту цель в среднесрочную стратегию и тактические цели по отдельным направлениям (развитие продукта, привлечение и обслуживание клиентов, оптимизация процессов).

Инструментарий для реализации стратегического видения: 1) финансовая модель на 5 лет, стратегический план на год, скользящее бюджетирование на 3 месяца; 2) уточнение бюджетов на основе фактических цифр (бюджетирование по принципу циклической обратной связи); 3) методология OKRs (Objectives and Key Results — OKRs).

Бюджетирование должно строиться на циклическом принципе — расчет юнит-экономики, бюджетирование, закрытие периода, перерасчет юнит-экономики, уточнение бюджетов. Новый цикл.

В основе мотивации ответственных за ключевые подразделения (продукт, продажи, технологии) должна быть прямая постановка приоритетов на среднесрочные цели и стратегическое видение — оптимизация юнит-экономики, эффективность процессов, снижение цены реализации. Все, что не вносит вклад в реализацию стратегических приоритетов — должно быть выведено на вторичный контур приоритетов (задачи реализуемые только после выполнения приоритетных — ключевых для достижения основных целей).

Нижним (и самым важным) уровнем целеполагания является тактическое планирование на квартал — постановка квартальных OKRs. Необходимо установить от одной до трех ключевых целей, далее в рамках каждой выделить от трех до пяти результатов.

Прогресс достижения целей обсуждается на еженедельной основе в команде с участием непосредственного и вышестоящего руководителя. Необходимо ставить четко сформулированные и количественно измеримые списки задач на 2-3 недели вперед и честно оценивать их реализацию.

Кстати, в agile-организации руководитель выступает в роли ментора или коуча, реже — арбитра, практически никогда — в роли классического линейного руководителя-надзирателя.