Архив метки: OKRs

Новые задачи CFO

Сейчас замечательное время для финансового директора: кризис и слом прежних парадигм — переход на удаленную работу, ускоренное внедрение цифровых сервисов в ежедневные операции, повышенное внимание к операционной деятельности со стороны акционеров, новые требования к прозрачности операций, нестабильность финансовых рынков, в том числе из-за повышения политической волатильности — ставит не только вызовы, но предоставляет значительные возможности для проактивных современных специалистов.

Финансовый директор в кризис становится полноправным партнером генерального директора, не только снимая с него операционные задачи, но также принимая под личный контроль ряд стратегических вопросов, которые традиционно вели первые лица компании. 

Это вопросы обеспечения безопасности и непрерывности операций:

  • работа офиса и производства, безопасность сотрудников в пандемию, обеспечение удаленной работу; 
  • сохранение операционной ликвидности через прямое управление отношениями с ключевыми контрагентами, поиск новых или нестандартных источников финансирования операций; 
  • повышение информированности советов директоров и акционеров, обеспечение онлайн-отчетности по ключевым операционным метрикам и финансовым показателям, а также по моделированию сценариев развития; 
  • управление рисками в условиях тотальной прозрачности всех операций из-за цифровизации налогового учета и ввода обязательной маркировки товаров;
  • предвидение изменений в регулировании отрасли (в том числе — из-за цифровизации государственных услуг), подготовка запасных планов на случай пересмотра соглашений об избежании двойного налогообложения, введению новых санкций и ограничений — 

Все это вводится в первоочередные обязанности CFO. Финансовый директор принимает на себя функции исполнительного/операционного директора, по сути — #2 в компании.

Это далеко не полный перечень вызовов, требующий нового стратегического подхода, широкого взгляда, умения удаленно выбирать людей и доверять им, ежедневного самообучения и создания условий для развития сотрудников. Удаленная работа и управление распределенной командой заставляет финансиста превратиться из директора в ментора, смещает акценты в управлении с директивного менеджмента и контроля на индивидуальное развитие и стратегическое делегирование.

Для управления личными рисками важно научиться предвидеть не только отраслевые тенденции и макроэкономические тренды, но и, например, будущие изменения в повестке проверяющих органов. Ведь сегодняшние решения финансового директора, продиктованные кризисом и поиском ликвидности, могут быть радикально переоценены внутренними и внешними аудиторами и регулирующими органами через год-два.

Agile ч.II

Что год назад знали про agile-подход в большинстве компаний? Иногда подшучивали между собой на конференциях, слушая финансистов цифровых компаний и всяких модных консультантов. 

В эру COVID-19 бизнесы прошли через естественный отбор кризиса и форс-мажорных обстоятельств, хоть и не признанных таковыми. Познав и внедрив agile в процессы (даже иногда не успев осознать, что это был тот самый agile), все поневоле стали более распределенными, цифровыми, гибкими. Дальше продолжится естественный отбор уже среди оставшихся — дальнейшая борьба за выживание, да на схлопнувшихся рынках.

В этих условиях финансовые директора уже не только цифровых компаний учатся бюджетировать и планировать по-agile. Ведь за год пришлось провести несколько ребюджетов — то срочно урезать прогнозы и расходы в марте-апреле в предапокалиптическом угаре, то выдохнув и спохватившись к июню снова перебюджетироваться с более оптимистичным расчетом до конца года, то вновь осознать иллюзорность предсказанного восстановления. Теперь же наконец, в процессе очередного годового бюджетирования, задуматься о необходимости постепенного перемещения в за грани добра и зла — в beyond budgeting. Делать это лучше через промежуточный rolling budgeting. 

Если концепция beyond budgeting совсем эфемерна — как попадание в нирвану, то переход на скользящее бюджетирование (rolling budgeting) значительно практичнее и реализуется в течение нескольких тестовых итераций. Это планирование на квартал или год вперед с регулярным, как правило ежемесячным, уточнением плана исходя из текущей внешней и внутренней ситуации и данных по закрытому периоду. В этой ситуации ответственность максимально передается на уровень инициаторов расходов, согласование разумно вести от существенной суммы, все прочее — на финансовом контроле постфактум.

На итерацию лучше брать месяц, с горизонтом планирования на три, некоторые компании прогнозируют на 12 месяцев. За несколько итераций вполне можно приучить менеджеров и сотрудников финансовой службы к новому подходу в бюджетировании. Главное, что нет необходимости недопланировать выручку и перезакладываться в расходах — ведь следует попасть в БДР с минимальными отклонениями, а не перевыполнить KPI. Тут недалеко и до внедрения целеполагания по OKRs.

Повторный CAC

LTV (livetime value) показывает усредненный доход с клиента за статистический срок его жизни. Доход надо сравнивать с расходом на привлечение — CAC (customer acquisition cost). Если LTV/CAC>3, то жизнь удалась, если 2-3 — повод серьезно заниматься повышением возвратности клиента и среднего чека, а также оптимизировать издержки на маркетинг. Ну а меньше 2 — это уже «на подумать» не перенаправить ли усилия в другие бизнесы. Большинство уже понимает это и с большей ли меньшей погрешностью научились прикидывать.

Но удивительно часто при расчете LTV/CAC упускают затраты на возврат клиентов. Если для повторных продаж необходимо подогревать клиентов мэйлами (или тем более смс), обзванивать, обогащать базу данных, и тп — все это надо скурпулезно считать в стоимость возврата (в повторные продажи). Некоторые будут неприятно удивлены падением LTV/CAC, если правильно рассчитают юнит-экономику с учетом расходов на ретеншн.

Разработка стратегической позиции компании

Что финансисты часто обходят вниманием, считая слишком не конкретным, даже аморфным? Перечислить можно наверно многое, но наиболее уязвленными, на мой взгляд, станут различные стратегические лозунги. К примеру — долгосрочная стратегия бизнеса, выражаемая в миссии и видении. Для нас, финансистов, это слишком абстрактные философские понятия, нет там строгой ясности цифр.

И действительно, что может быть менее конкретным, нежели “сделать мир лучше путем создания самой лучшей отбеливающей пасты”? Хотя нет — это вполне конкретно. Присутствует хотя бы какой-то целевой ориентир — “лучшей”. А вот реальная формулировка видения с сайта крупнейшей глобальной корпорации: “Наше видение состоит в том, чтобы развивать бизнес, сокращая наше влияние на окружающую среду и расширяя наши позитивные социальные инициативы”. Хммм…

Это хорошо для общения пиар-отдела с природоохранными фондами (да и то — там же тоже разумные люди работают, которые устают порой от пространных лозунгов, вуалирующих реальность), но не для создания долгосрочной стратегии, выраженной в конкретных цифрах и декомпозируемой на все уровни управления. Особенно, в понимании финансового директора и для применения в целях дальнейшей оцифровки стратегии. Финансовому директору, как мы знаем, необходима четкая концепция, которая позволит разработать сфокусированное видение. Причем, крайне желательно — выраженное в конкретных цифрах, а не в абстрактных словах.

По мнению Ричарда Коха, известного венчурного инвестора и автора нескольких бестселлеров по стратегии, в бизнесе существует две базовые стратегии успеха — price simplification и proposition simplification — ценовая конкуренция и продуктовое совершенствование.

Первое подразумевает развитие конкурентных преимуществ за счет минимизации цены, причем без снижения основных потребительских качеств продукта. Это стратегия таких компаний, как Uber, Ikea. В начале XX века заметным апологетом этого подхода оптимизации себестоимости и минимизации цен стала компания Ford с технологическими новаторством в виде конвейерной сборки и стандартизацией продукта. Конкурентное преимущество достигается за счет максимального снижения цены, что в свою очередь реализуется через оптимизацию производства и стандартизацию продукта.

Вторая стратегия нацелена на дифференциацию в конкурентном поле за счет уникальных потребительских качеств и дизайна продукта. Этой стратегии придерживаются Apple, Tesla, Spotify. Устойчивая рыночная позиция компании поддерживается в этом случае непрерывными инновациями в продуктовых характеристиках и идеологии бренда. Пример постановки стратегических целей показан на рисунке ниже.

Стратегия конкуренции за счет уникальных характеристик продукта заведомо более уязвима, нежели чем курс на стандартизацию и оптимизацию себестоимости производства. Всегда найдутся конкуренты, готовые полностью копировать ваши уникальные продуктовые характеристики по более низкой цене. Причем снижение цены будет достижимо за счет сравнительно более низкой себестоимости — НИОКР ведь вы уже проинвестировали за них. Да и всегда есть страны с более низкой стоимостью используемых в производстве ресурсов. И поэтому следует идти по пути снижения цены.

Стратегическое направление в снижение цены подразумевает подчинение всей деятельности компании реализации ключевых задач технологической оптимизации производства и непрерывной оптимизации компонентов юнит-экономики. Во многих отраслях сейчас происходят революционные изменения — постоянных работников заменяют фрилансерами. Да, фрилансеры-поставщики услуг страдают от отсутствия гарантированных больничных и отпускных, но зато не занимают офис и работают без минимального МРОТ. А оптимизация технологической платформы вашего бизнеса позволяет и дальше оптимизировать их функционирование (минимизация простоев и холостых прогонов, оптимизация поиска новых заказов, автоматизация отчетности и подачи на налоговые вычеты).

В основе стратегии снижения цены можно выделить два столпа — оптимизация юнит-экономики и технологическое совершенствование. Во-первых, оптимизация себестоимости в основе вашего операционного бизнеса — задача непрерывная, вписываемая в процесс бюджетирования, неотделимая от тактического планирования и реализации направлений долгосрочной стратегии. В бюджетировании мы рассматриваем для себя три уровня: 1) трехмесячное скользящее бюджетирование с ежемесячным контролем затрат и принятием решений по оптимизации составляющих юнит-экономики (уровень реального контроля затрат и управления экономикой создания продукта); 2) годовой план (уровень совета директоров); 3) долгосрочный пятилетний прогноз развития компании.

На рисунке отражен принцип циклического планирования ежемесячным уточнением прогноза на ближайшие два месяца плюс один. Таким образом, получается, что мы закрываем месяц по затратам, сравниваем факт с запланированным ранее — и уточняем план на два ранее забюджетированных месяца. И добавляем еще один месяц. В этом же процессе мы анализируем фактическую юнит-экономику.

Вторая составляющая стратегии — технологическое совершенствование платформы — реализуется межфункциональными командами. Как правило, в состав таких команд входит операционный менеджер (в нашем случае — страновой менеджер), продуктовый аналитик, один-два разработчика, иногда сотрудник финансовой службы (если есть расчет экономики, уточнение формируемых транзакций, обеспечение потока платежей, подготовка списка проводок для корректного расчета налогов, и тп).

Обычно, ключевым препятствием к реализации стратегии компании является отсутствие понимания тактических, среднесрочных и стратегических целей на уровне отдельных подразделений компании. Басня о лебеде, раке и щуке как никогда актуальна в отношении процесса, если не выработки, то реализации стратегического видения. Многие финансовые директора признаются, что часто стратегическое видение не переводится ниже — на уровни среднесрочной стратегии и на уровень тактического планирования. Иными словами, возникает проблема с декомпозицией этой цели (или этих целей) на организационные уровни с разбивкой по временные интервалы с контрольными точками.

Для успешного взаимодействия участникам межфункциональных команд следует ставить единые стратегические цели. В частности, современным эффективным инструментом постановки и приоритезации для сотрудников считается “Objectives and Key Results” (OKRs). Это система оценки деятельности сотрудников, подразделений, компании по результатам, аналог MBOs, SMART goals, KPIs. Метод предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того, как сотрудники переходили из компании в компанию, OKRs стал известен и распространился среди крупных технологических корпораций — Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter. Сейчас же даже небольшие передовые компании и стартапы внедряют OKR’ы в систему управления.

Именно OKRs позволяет провести декомпозирование стратегической перспективы в среднесрочные годовые цели (годовой план), и далее — в ежеквартальные цели (objectives) и ключевые результаты (key results). Ниже приведен пример таблицы для определения целей и ключевых результатов для операционного департамента на четвертый квартал с постановкой еженедельных плановых результатов (прогресса достижения результатов) и сравнения с фактом.

Для межфункциональных задач необходимо делать сквозные ключевые результаты — планировать комплиментарные результаты для сотрудников разных подразделений, но занятых в одних проектах. Примером может служить реализация проекта организации регулярной автоматизированной выгрузки операционных данных в систему бухгалтерского учета. В подобных проектах может быть задействован менеджер бизнес-единицы (региональный операционный директор), продуктовый менеджер, сотрудники финансовой службы, сотрудники отдела разработки.

В методе OKRs наиболее важна правильная постановка целей сотрудниками. Именно работники сами себе устанавливают цели на период. Причем цели должны быть амбициозными и сложно реализуемыми. Реализация OKR на 75% расценивается как полный успех, в то время как 100% достижение свидетельствует о недостаточной амбициозности заявленного ориентира. У целей должен быть однозначный критерий их выполнения. Желательно, чтобы это были количественные цели. Когда количественная измеримость для какой-то цели сложно реализуема — должен быть ясен критерий выполнения (да/нет — достигли / не достигли / достигли на хх%). И очень важно, чтобы цели были публичными. Если какие-то задачи должны остаться конфиденциальными даже в рамках организации, то общее древо целей и остальные цели следует сделать максимально публичными.

Таким образом, стратегическая перспектива может быть не абстракцией наподобие “сделать хорошо всем в мире”, но оцифрованным видением на каждом горизонте планирования с декомпозицией на уровни менеджеров отдельных направлений и сотрудников отделов. Соответственно, степени участия в реализации общекорпоративных целей можно установить вознаграждение — квартальное, годовое — а также повышение оклада и продвижение по карьерной лестнице.

Банально звучит, но тем не менее — стратегическое видение и перспектива развития компании должны быть в головах не только топ-менеджмента и собственников, но по всей организационной иерархии, а именно — в сознании всех без исключения сотрудников. Все должны понимать и разделять ценности и направление стратегического развития бизнеса. Помимо постоянного информирования (да-да, нудеть об этом надо постоянно) о ценностях, целях и стратегии, следует формулировать все количественные цели и вознаграждения исходя из стратегической перспективы и ее качественного цифрового отображения на всех уровнях бюджетирования.

О стратегии (кратко)

Два типа успешной стратегии в основе бизнеса — совершенствование продукта (proposition simplification) или снижение цены (price simplification). Эти принципы описаны Ричардом Кохом в книге “Сила упрощения: Ключ к достижению феноменального успеха в бизнесе и карьере”.

Первая стратегия предполагает непрерывное совершенствование товара и победа в конкурентной борьбе за счет дизайна и уникальных качеств продукта. Это стратегия Apple, Tesla, Spotify.

Стратегия снижения цены предполагает максимальную стандартизацию продукта с целью снижения цены (желательно, в несколько раз относительно конкурентов, работающих по первой базовой стратегии — совершенствования дизайна продукта). Это путь таких компаний, как Uber, Ikea, Ford.  

Вторая упомянутая стратегия подразумевает сохранение базовых потребительских качеств продукта (удовлетворение соответствующей потребительской потребности). Это достигается за счет постоянной оптимизации юнит-экономики в основе продукта.

Оптимизация юнит-экономики достигается за счет эффекта масштаба и технологических новаций в создании продукта. Ежегодное снижение цены на 10% позволит снизить цену продукта более чем на 40% за 5 лет. Это стратегическое видение, выраженное в конкретной количественной целе.

Далее необходимо декомпозировать эту цель в среднесрочную стратегию и тактические цели по отдельным направлениям (развитие продукта, привлечение и обслуживание клиентов, оптимизация процессов).

Инструментарий для реализации стратегического видения: 1) финансовая модель на 5 лет, стратегический план на год, скользящее бюджетирование на 3 месяца; 2) уточнение бюджетов на основе фактических цифр (бюджетирование по принципу циклической обратной связи); 3) методология OKRs (Objectives and Key Results — OKRs).

Бюджетирование должно строиться на циклическом принципе — расчет юнит-экономики, бюджетирование, закрытие периода, перерасчет юнит-экономики, уточнение бюджетов. Новый цикл.

В основе мотивации ответственных за ключевые подразделения (продукт, продажи, технологии) должна быть прямая постановка приоритетов на среднесрочные цели и стратегическое видение — оптимизация юнит-экономики, эффективность процессов, снижение цены реализации. Все, что не вносит вклад в реализацию стратегических приоритетов — должно быть выведено на вторичный контур приоритетов (задачи реализуемые только после выполнения приоритетных — ключевых для достижения основных целей).

Нижним (и самым важным) уровнем целеполагания является тактическое планирование на квартал — постановка квартальных OKRs. Необходимо установить от одной до трех ключевых целей, далее в рамках каждой выделить от трех до пяти результатов.

Прогресс достижения целей обсуждается на еженедельной основе в команде с участием непосредственного и вышестоящего руководителя. Необходимо ставить четко сформулированные и количественно измеримые списки задач на 2-3 недели вперед и честно оценивать их реализацию.

Кстати, в agile-организации руководитель выступает в роли ментора или коуча, реже — арбитра, практически никогда — в роли классического линейного руководителя-надзирателя.