Архив рубрики: БИЗНЕС

Динамическое планирование

Современный мир слишком динамичен для долгосрочных планов. Мы не можем предсказать, что будет через месяц, поэтому планировать на год или, тем более, несколько лет как минимум бесполезно, а то и вредно. Наверное, вы слышали подобное, а возможно даже сами уже являетесь сторонником гибкого управления, а вместе с ним и гибкого планирования.

В мире, где последние несколько лет слишком часто прилетают “черные лебеди”, становится очень сложно централизованно с какой-то более ли менее приемлемой достоверностью планировать будущее, строить прогнозы. Это верно, но верно лишь отчасти. Мы действительно проходим через периоды экономической и геополитической нестабильности вкупе с невозможным еще пятьдесят лет назад прогрессом в технологиях, накоплении и обработки информации.

С одной стороны все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой — люди, как центральное звено в принятии и обработке поступающей информации, оказались совершенно не готовы физически и психо-эмоционально настолько же быстро развиваться. В этой связи современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого посадили в болид Формулы-1 без необходимой подготовки. Скорее тут даже другое сравнение напрашивается — этот водитель обычного авто попал в кресло пилота летящего в воздухе военного сверхзвукового самолета.

В этот момент, чтобы не разбиться, нашему новому пилоту требуется очень быстро сориентироваться. Надо понять какие данные необходимы именно в этот момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, соответственно используя только те приборы, которые в данный момент необходимы, не распыляясь на второстепенные и данные от них. Да и в конце концов надо же понять, что это за момент такой, в чем его главная угроза и соответственно какие задачи действительно приоритетны.

В этом новом для всех для нас мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе, без системного подхода, без фильтрации гиперпотока информации, без определения важного, и вслед за тем, без планирования целей и выстраивания мотивации их достижения коллективом — без всего этого не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность. Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию не построить и развить, не провести через все кризисы взросления бизнес. А именно этим мы и занимаемся.

Тут мы подходим к концепции планирования будущего, организации мотивации коллектива на основе здорового стремления к достижениям и саморазвитию, создания нового и преодоления ограничений, как глобальных внешних, так внутриорганизационных. А главное — мы все это делаем для преодоления собственных страхов и ограничений, для возможности посмотреть в зеркало однажды через много лет и сказать себе, что сделал это несмотря ни на что и ни на кого. Верил, учился, стремился, добивался.

Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, ей я хочу поделиться с вами. В ближайшее время, наравне с более внимательным взглядом на отдельные процессы внутренних контролей, мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и процессов к гибкому, адаптивному бюджетированию в новом стремительно меняющейся бизнес-среде.

От носорога

Сегодня готов порекомендовать бизнесовую литературу: Владимир Коровкин, Виктор Орловский “От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек”.

Виктор Орловский рассказывает про путь цифровой трансформации крупных международных корпораций (АБН Амро, Альфа-банк, Сбербанк) с начала нулевых и вплоть до 2015 года и далее переходит в венчурный бизнес. Не скажу, что всему в его книге верю, но кое-что зацепило.

Как водится, книга не дает ответы на все вопросы, но подсвечивает некоторые не всегда очевидные драйверы новой бизнес-реальности. Рекомендую в наше турбулентное время.

Внутренние контроли

В продолжение темы про риск-менеджмент, а именно — описание карты угроз организации и их мониторинг — хочу затронуть внутренние контроли. Для компании индивидуально настроенная и правильно функционирующая система внутренних контролей не менее важна, чем для человека и общества.

Наверно, для компании акцент менеджмента на построение такой системы имеет даже большее значение, чем для человека. Ведь эволюция выработала у живых существ автоматические контрольные и регулирующие системы — естественный отбор способствовал сохранению полезных качеств через воспроизводство нужного путем более успешного размножения и защиты, причем на рефлекторном уровне, и отбраковывание лишнего через гибель менее приспособленных, или конкурентоспособных, живых существ (по сути — живых систем, тех же организаций). В бизнесе та же конкуренция играет роль естественного отбора, эволюция постепенно протекает и способствует повышению эффективности, но в данном случае мы имеем значительно меньше рефлекторно, автоматически работающих систем.

В бизнесе у нас значительно больше влияния на систему и возможностей для создания гибкой, настроенной на выживание системы зависящие во многом от нас сроки. В сроки значительно более короткие, нежели чем в природе. Тут-то мы и переходим к такому обширному понятию, как система внутренних контролей.

Внутренние контроли необходимы бизнесу для отслеживания корректного функционирования процессов, фиксации неэффективностей и нарушений, выработке корректирующих процедур и внедрения их в организации. Как следует из определения, я склонен рассматривать системы внутренних контролей в широком смысле — не просто как контрольные механизмы или внутренние аудиты компании, но как систему мониторинга и развития. Это соответствует и наблюдаемым эволюционным процессам в природе.

Систему внутренних контролей можно сравнить с прохождением обязательного технического осмотра для автомобиля или же регулярную проверку организма у врачей. Техосмотр автомобиля помогает выявить проблему на ранней стадии, когда она может быть сравнительно легко устранена — что приводит к экономии ресурсов. А главное, при таком подходе существенно снижаются риски аварии, и соответственно — вероятность ущерба здоровью или даже человеческих жертв. Аналогично это работает и в отношении регулярного медицинского осмотра для выявления болезней и патологий на ранней стадии. В принципе, многие живут и без регулярных техосмотров и обследований, но до определенного момента. Дальше существенно вырастают риски, стоимость их предотвращения, а в запущенных случаях существенно сокращается срок жизни.

Очень похоже это работает и в бизнесе. До определенной величины компании, если повезет, можно дорасти не внедряя систему внутренних контролей, но дальше, с укрупнением и усложнением системы, несравнимо быстрее нарастает сложность внутренних процессов и операций, повышаются риски поломок и неправильного функционирования. Если в крупном бизнесе не внедрять систему контролей, то начинают нарастать по экспоненте вероятности наступления угроз и рисков, которые, как я ранее описал, необходимо систематизировать в форме карты угроз.

Внутренние контроли можно разделить на несколько уровней — уровень общекорпоративных контролей, уровень финансовых контролей, уровень контроля информационной безопасности, специфические для отрасли типы контролей (технологические, операционные, экологические, репутационные, и прочие). В дальнейшем я подробнее расскажу про каждый из уровней.

Работа независимым директором

Одним из направлений карьерного развития финансового руководителя может быть переход в независимые директора для работы в советах директоров. Это больше экспертная работа, нежели чем руководящая. По большому счету, это венец карьеры управленца в бизнесе. Понятно, что также пиком карьеры можно рассматривать и государственное управление, работу в правительстве, но и об этом ниже.

В чем же особенность работы в советах директоров — это переход на другой уровень организации бизнес-процессов. Работа финансового директора, генерального директора — это все операционный уровень, на котором основное время вы заняты текущими задачами развития и роста бизнеса. Даже когда вы в роли финансового директора участвуете в разработке стратегии, занимаетесь ее оцифровкой в финансовую модель, помогаете подразделениями компании спланировать среднесрочные (1-3 года), годовые, квартальные цели — вы все равно находитесь на уровне операционного управления и принятия текущих решений.

Полноценная работа в советах директоров подразумевает переход от фокусирования на текущих задачах в область стратегического планирования и целеполагания. Это не так просто и прямолинейно, как кажется. Это переосмысление точки зрения на бизнес и его процессы, текущую бизнес-модель — это, в первую очередь, собственный слом сознания топ-менеджера с фокуса на текущие операции для ориентации на долгосрочные результаты, умение отсеивать, принимать и отстаивать рискованные и не всегда очевидные решения, которые могут выглядеть не самыми удобными и нужными сейчас, но создающие будущее для бизнеса.

Важно понимать, что работа в совете директоров сопряжена с не меньшей, а скорее даже большей, ответственностью по сравнению с работой руководителя компании. На уровне совета директоров практически все принимаемые решения несут существенное, часто долгосрочное, влияние на деятельность и финансовую устойчивость компании. В этой связи и привлечение к субсидиарной ответственности членов советов директоров случается даже чаще, чем в случае с топ-менеджерами. Особенно это касается компаний с государственным участием — там в действие, часто бездумно, вступают формальные процессы и контрольные процедуры. Нередко это приводит к преследованию руководителей и членов советов директоров, с соответствующим привлечением к административной и даже уголовной ответственности.

Где в частной компании акционеры видят реализацию предпринимательского риска и вместе с менеджментом впрягаются устранять проблему, государственные надзирающие и проверяющие органы, выполняющие функции акционеров, чаще склонны следовать протоколу и уголовной процедуре, причем не оценивая косвенные долгосрочные последствия для бизнеса. Это происходит даже не потому, что там люди бесчеловечнее, а из собственных прагматичных соображений — проявление снисхождения может вести к собственной ответственности, причем не обязательно в случае происшествия, а по результатам одной из многочисленных будущих проверок и аудитов.

В этой связи можно сказать, что понятийное решение вопросов и опора на человеческие отношения вкупе с необходимой для долгосрочного развития бизнеса прагматичностью в государственном аппарате заменяется на формализм и бюрократизацию. Во многом поэтому, кстати, в большинстве отраслей государственный бизнес обычно менее эффективен по сравнению с частным.

Как говорят опытные судебные юристы и видавшие виды секретари советов директоров — если вы как топ-менеджер можете решить свои проблемы и задачи без вступления в совет директоров, то лучше этого избежать. Это прагматичный подход, продиктованный опытом и статистикой.

Про бизнес и жизнь от СЕО Walt Disney

Robert Iger “The ride of a lifetime” — автобиографическая бизнесовая книга СЕО The Walt Disney Company.

Роберт Айгер, с 2005 по 2020 годы СЕО одной из крупнейших и величайших развлекательных компаний в мире, рассказывает о поглощении таких не менее культовых брендов, как Lucas Films, Pixar, Marvel, National Geographic. Автор делится инсайтами из общения с Джобсом, Лукасом, подправляя по ходу повествование собственными очень емкими и вместе с тем ненавязчивыми советами по бизнесу.

Одна из лучших книг для СЕО. Даже (или — особенно?!) если остаешься СЕО только собственной жизни.

В правильное время в нужном месте

В карьере, как и в других существенных сторонах нашей жизни, важно в правильное время оказываться в нужном месте. Для надо научиться понимать правильность момента, улавливать соответствующие сигналы, слышать их. И еще важнее — то, в какой компании, окружении и с каким наставником ты встречаешь такое “нужное место в правильное время”.

Оказаться готовым и почувствовать важность момента, скорректировать свою траекторию развития, построить или перестроить планы, необходимым образом доработать свой подход и свои компетенции — обычно немаловажную роль в этом играют люди, которые тебя окружают. Как мы все знаем из собственного опыта, есть подходящие для тебя и для этого момента люди, которые помогут (если конечно ты сам готов принять помощь, совет, подхватить предложенное в нужный момент с необходимым усилием и подходом). Но бывают и неправильные для тебя и момента люди — может быть и ситуация как раз та, которую ожидал, и ты, понимая значимость момента, инвестируешь всего себя, но не с теми людьми (в качестве руководителей, партнеров, членов команды) ты будешь тратить несравнимо больше усилий, а результат с большой вероятностью так и не получишь.

Мне несколько раз в жизни сильно повезло с правильными людьми, которые на ключевых, переходных этапах моей карьеры помогли правильно взглянуть на ситуацию, приняли мои недостатки, помогли развить и применить сильные стороны. С одним таким человеком, я, к сожалению, потерял связь, с другими рад общаться и всегда ценю их советы.

Поэтому всем коллегам, как начинающим, так и уже состоявшимся и успешным, я желаю быть внимательными к людям, которых вы берете с собой или которые вас принимают к себе в попутчики, как ваши руководители, партнеры или менторы, на пути в “нужное место в правильное время”. Стоимость ошибки в этот момент сложно переоценить, а вероятные выгоды в случае правильного выбора — бесконечно велики.

Риск-менеджмент: карта угроз

Предприниматели и даже многие менеджеры часто пренебрежительно относятся к управлению рисками. “Давайте делать бизнес. Не отвлекайтесь, и не отвлекайте других своими заумными темами.” — так иногда говорят и думают руководители. Тем не менее, без системного подхода к риск-менеджменту бизнес превращается в рулетку.

Также распространено заблуждение, что системное управление рисками актуально только для крупного корпоративного бизнеса. Это не так. На любой стадии развития бизнеса (как и любому человеку в любом возрасте на любом этапе жизни) следует анализировать угрозы и риски, разрабатывать планы по их устранению или снижению.

Делать пробный подход к риск-менеджменту предлагаю через составление карты рисков (или угроз) бизнеса. Это таблица-список негативных событий и тех последствий, которые возникают или могут возникнуть в вашем бизнесе. События можно группировать по типам — мошенничество, финансовые риски, налоговые риски, регуляторные риски, конкуренция, природные риски (форс-мажоры), техногенные риски, кражи и порча имущества, и проч.

Ранжирование событий я делаю по вероятности наступления и возможным потерям. Вероятность события может быть низкой, средней или высокой — при низкой вероятности событие может произойти раз в несколько лет, при средней — раз в год, при высокой — несколько раз в год. По возможным потерям надо ориентироваться на размер и чувствительность к финансовым потерям конкретно вашего бизнеса.

Соответственно, критический уровень потерь ведет к практически 100% банкротству в случае, если не будет внешней поддержки. Средний уровень потерь ведет к чувствительным, но не критичным затратам. Это индивидуально для каждого бизнеса, но, как правило, не превышает месячной выручки. Низкий уровень — незначительные штрафы или потери, обычно не более выручки за 1-3 дня. Соответственно, для высокомаржинального бизнеса сумма может быть больше, чем для бизнеса с низкой рентабельностью.

По каждому событию необходимо добавить наименование, описание и возможные последствия. Последнее желательно оценить количественно — в деньгах. Далее надо описать защитные меры и классифицировать их. Защитные меры можно распределить на процедурные, организационные, финансовые, продуктовые и технологические.

Соответственно, в случае процедурных мер достаточно разработать и внедрить процесс. Для организационных — к процессу необходимо добавить исполнителя или контролера. Финансовые меры связаны с прямыми финансовыми затратами. Продуктовые требуют внесения усовершенствований в продукт или услугу. Технологические меры вынуждают разработать и внедрить собственные или приобрести сторонние аппаратные и/или программные решения.

Далее добавляем текущий статус реализации защитных мер — например, в какой мере они реализованы на август 2022 года. Это может быть оценка — не реализованы, частично реализованы, полностью реализованы, или же процент реализации. Обязательно должен быть ответственный руководитель (топ-менеджер) и исполнитель.

Завершаем перечень информации по событию, которое мониторим, самой важной записью — планом мер по предотвращению события или снижению его вероятности. По желанию тут можно добавить ссылки на задачи в таск-трекере (YouTrack, Jira). Как и всегда в подобном планировании, надо выработать сроки и назначить ответственных по каждому пункту плана действий и регулярно проводить контроль реализации.

Как правило, построить планы по всем событиям и эффективно решать их параллельно не получается, поэтому следует отсортировать события по приоритетности — в первую очередь занимаемся наиболее вероятными и критическими по последствиям. Далее — имеющими среднюю вероятность и критические по последствиям. Потом я предлагаю решать задачи со средними последствиями и высокой/средней вероятностью. Задачи по событиям с низкой вероятностью в любой градации последствий можно оставить напоследок, но сохранить в плане и обязательно решать.

Следует отметить, что “черные лебеди” последних лет (пандемия и события этого года) для российских предприятий в матрице рисков и угроз определялись как раз низкой вероятностью и критическими последствиями. Из-за невысокой вероятности и сложных мер защиты им, как правило, не уделяли внимания до самого момента наступления события. Как уже показала практика, даже такие события обязательно надо заранее прорабатывать и иметь антикризисный план (и не один).

Управленческий учет: периметр учета

Как уже упоминалось в прошлой публикации в рамках управленческого учета существует три уровня учета и соответственно отчетности: операционная, учетная, управленческая. Первая — для отражения всех фактов хозяйственной деятельности, вторая — для формализации и сбора базовой отчетности, третья — уже система BI-отчетов для пользователей, которые принимают решения на основе данных управленческого учета.

Давайте определим, какой периметр управленческого учета вам необходим и почему это важно сделать именно сейчас — после построения справочника учета и анализа целей, задач и особенностей стейкхолдеров. Если вы правильно прошли по предыдущему этапу — провели интервью с ключевыми участниками процессов на всех трех уровнях учета, собрали индивидуальный портрет состояния учета и потребностей компании — значит на этом этапе у вас уже есть достаточно полная картина и понимание ожиданий участников, пользователей и заказчиков управленческого учета.

На данном этапе вам необходимо сформировать периметр учета — какие задачи будет решать ваша в той или иной степени автоматизированная система управленческого учета, кого вы хотите и готовы допустить в нее, какие процессы вы можете объединить в контуре автоматизации. По понятным причинам безопасности, масштабируемости и удобства желательно избегать лоскутной автоматизации через различные несвязанные инструменты-системы, поэтому мы стремимся делать все максимально в рамках единой системы.

Например, вы можете ограничиться только созданием и хранением финансовых документов по продажам и затратам, а можете добавить в систему согласование и хранение юридических документов. Согласование юридических документов важно увязать с проведением платежей, а их в свою очередь было бы правильно сравнивать с согласованными бюджетами, проводить план-фактный анализ.

В планировании вы можете остановиться на краткосрочных — до года — планах в рамках единой системы управленческого учета и отчетности, а можете добавить среднесрочные (до 3 лет) и стратегические долгосрочные прогнозы (5-7 лет), анализировать влияние закрытого месяца на реализацию ключевых метрик долгосрочного планирования. Блок планирования и анализа разумно дополнить краткосрочной и долгосрочной мотивацией персонала, анализом как количественных, так и качественных показателей, предусмотреть систему грейдов и регулярную оценку персонала.

Безусловно важно предусмотреть адаптивность системы с учетом развития бизнеса, появления новых требований к учету. Например, может потребоваться МСФО на отдельных компаниях группы, консолидированная отчетность или даже аудиты по PCAOB. Система должна поддерживать возможности появления дополнительных групп пользователей, в то числе — внешних, ужесточения требований к срокам подготовки отчетности, ее глубине, адаптивности, индивидуальной настраиваемости под различные группы пользователей, появление новых систем и необходимости организации обмена данными и взаимных автоматических сверок.

На этом этапе важно проанализировать и постараться все предусмотреть, поскольку именно сейчас вы закладываете параметры производительности системы, ограничения и потенциальную гибкость на перспективу с учетом развития бизнеса, развития круга пользователей системы, появления новых продуктов и расширения географии. И конечно же сейчас менеджер проекта уже выбрал или же начинает поиск подходящей системы для автоматизации учета, рассчитывает ресурсы и дает определенные обязательства сотрудникам, коллегам, менеджменту, акционерам, инвесторам.

Также на этом этапе надо выработать план проекта, выделить приоритетные задачи, организовать и описать их по этапам работ, составить амбициозные, но вместе с тем реальные и реализуемые планы, получить под них ответные четкие обязательства коллег и заказчиков.

Основатель

Для разбавления контента между публикациями об управленческом учете добавляю рекомендации по фильмам.

Не уверен, что это станет регулярной рубрикой (в отличие от книг — там я вижу больше достойного внимания), но иногда появляются фильм, который действительно соответствует теме канала и полезен для кругозора и развития управленца и предпринимателя.

Сегодня это кино про человека, создавшего из небольшого семейного предприятия с инновационным подходом к организации работы на кухне крупнейшую международную компанию в отрасли и один из самых узнаваемых брендов на планете. Про Рэя Крока и становление McDonalds — кино “Основатель” (“The Founder”, 2016).

Вопреки расхожему мнению, основатель Макдональдса был не совсем его основателем и далеко не во всем визионером. Но хватит спойлеров. Скажу лишь, что человек он был не просто неординарный, но и неоднозначный, да и путь к успеху у него был совсем нелегким и не быстрым.

Смотрится кино на одном дыхании. Рекомендую начинающим предпринимателям, людям, находящимся в поиске бизнес-партнеров и инвесторов, начинающим и состоявшимся управленцам, да и просто студентам — для всех найдется много полезного для размышления и развития.

Управленческий учет: первые шаги

Любое дело начинается с определения целей — “зачем мы это делаем”. Кстати, важно ставить вопрос именно “зачем” а не “почему”. Ведь “зачем” — это наш стратегический выбор, а “почему” — всего лишь текущие потребности или сиюминутные мотиваторы.

Далее определяемся с доступными и дополнительными необходимыми ресурсами, вырабатываем план действий. Надо понять, что мы хотим достичь, и только после этого определять куда и как идти и какие для этого ресурсы потребуются.

Соответственно, и в управленческом учете надо для начала определиться с тем, какие цели стоят перед финансистом, что в приоритете у компании. Последнее важно определить вместе с СЕО и акционерами, причем желательно в письменном виде, с сохранением трека обсуждений. Как мы знаем из прошлых публикаций по управленческому учету, необходимо чтобы генеральный директор и, желательно, акционеры безоговорочно поддерживали необходимость внедрения и автоматизации управленческого учета в компании и соответственно понимали и помогали действиям финансового директора. Без этого провал проекта внедрения управленческого учета практически обеспечен.

В управленческом учете можно выделить три уровня (этапа, ступени) — операционный учет, управленческий учет, управленческая отчетность. На первом уровне — уровне операционного учета — необходимо систематизировать сбор, учет и хранение данных об операциях. На этом этапе нашей целью должно быть наведение порядка в сборе внутренней информации, организация процессов учета и хранения данных о фактах хозяйственной деятельности. На ступени управленческого учета происходит высокоуровневое объединение данных для проверки корректности данных и определения контрольных точек. Контрольные точки индивидуальны не просто для каждой отрасли, но для каждой компании.

Выверка и определение контрольных точек и создание достаточной контрольной среды — это очень важная задача менеджмента предприятия. Причем необходимо следить, чтобы создание контрольных процедур не становилось самоцелью и избыточным в отношении приносимой пользы. Тонкая настройка управленческого учета — необычайно важный элемент для управления бизнесом, сохранения конкурентоспособности. Важно отметить, что создание сбалансированной системы управленческого учета требует годы работы, калибровки с участием методологов, финансовых специалистов, автоматизаторов, пользователей, аудиторов, специалистов по внутреннему контролю. Причем каждый из этих участников вносит именно свой, уникальный вклад в настройку работающей системы учета и контрольной среды предприятия.

Определение целей, задач и пользователей позволяет собрать минимальный набор управленческих отчетов и требований к ним, построить технические задания по разработке третьего уровня — управленческой отчетности.

Когда мы определись с целями и ресурсами, надо ограничить круг сотрудников или внешних лиц (например, консультантов или исполнителей на аутсорсинге, акционеров и их сотрудников, аудиторов), имеющих доступ к тем или иным областям управленческого учета и отчетности, определить их роли и права. Важно описать это на стадии ручного сбора управленческих отчетов, на так называемом “этапе экселя”, поскольку именно в это время закладывается основа правильно функционирующих процессов, которые в дальнейшем можно и нужно будет автоматизировать.

Далее надо собрать справочник или классификатор управленческого учета. По сути, это словарь пользователя управленческого учета, формализованный портрет по типам доходов и расходов бизнеса. Справочник в свою очередь формируется из двух типов записей — справочник-перечень, который соотносит наименование дохода или расхода с его кодом, и справочник-описание, который дополняет наименование и код описательными характеристиками.

Например, по материалам в производстве это может быть группа, вид материалов, способ получения (приобретение, собственное производство, переработка, и тп), место хранения, место возникновения затрат.

Если вы строите управленческий учет для онлайн-маркетплейса, то в справочнике ключевыми для вас скорее всего будет определение типов клиентов или продаж (b2c, b2b, проч), каналов привлечения (прямые заходы, контекстная реклама, партнерские программы, и тп), добавление аналитик, связанных с бизнес-направлениям, географией (населенными пунктами, областями, странами, регионами), и проч.

Основной инструмент руководителя проекта — будь это финансовый директор, его заместитель, ответственный за управленческий учет и автоматизацию, или руководитель проекта внедрения системы внутреннего учета — это проведение встреч-интервью с участниками внутренних процессов, пользователями отчетности, инвесторами и акционерами, прочими заинтересованными лицами (стейкхолдерами) для сбора данных и формирования ожиданий.