Архив рубрики: ЭКОНОМИКА

На тему цифровизация бизнеса (постскриптум форума «Открытые инновации»)

Цифровизация бизнеса — это не просто добавить корзину на сайт или запустить лэндинг. Это — лежащие в основе бизнеса цифровые технологии. Это — цифровые процессы «за витриной». Это — цифровизация обработки заказа, взаимоотношений с клиентом, управления складом или коммуникаций с поставщиками, автоматизация оплаты и доставки, управление маркетинговыми каналами и воронкой продаж с использованием данных, больших данных, все бОльших и бОльших данных.

Чем диджитал отличается от ИТ — это управление данными и принятие их как актив, это культура работы с данными. А культура работы с данными должна пронизывать все процессы организации, быть во внутренней корпоративной культуре и в политике работы с клиентом, прошиваться в ДНК компании и реплицироваться в каждом новом процессе и продукте.

Цифровизация компании, направления должна проводиться не ради самой себя, а ради клиента. Все должно вести либо к снижению затрат, либо к повышению качества сервиса/продукта. А чего ради еще мы тут собрались?!

Вот еще — начинающие цифровые предприниматели часто говорят об обнаружении незанятых ниш или областей в бизнесе. Незанятая область — это когда стартапер приходит в перспективную и еще свободную от конкуренции нишу. Возникает вопрос: Он умнее всех остальных? Или наоборот? Второе случается намного чаще. Но есть существенное “но” — практически любая отрасль имеет (пока) значительный задел на дигитализацию.

Важно определить свою основную, ключевую компетенцию, которая дает добавленную стоимость бизнесу — core competence. Крайне важно сохранять управление ключевой компетенцией у себя под полным контролем. Все остальное можно (и нужно) оптимизировать платформенными решениями или отдавать в аутсорсинг.

В чем основная проблема корпораций — их самодовольство (arrogance) в отношении новых решений и путей. Диджитиал-команды (цифровые джедаи, ниндзя, иксмены) не выживают в большинстве крупных корпораций именно по причине самодовольства последних. Ведь чтобы делать инновации необходимо поощрять самостоятельность. И ни в коем случае не гнобить за ошибки. Это неприемлемо для корпораций XX века — а абсолютное большинство крупных компаний (пока) именно такие.

Именно поэтому выживают и растут стартапы. И потом продаются корпорациям. И снова делают стартапы на вырученные деньги.

О стратегии (кратко)

Два типа успешной стратегии в основе бизнеса — совершенствование продукта (proposition simplification) или снижение цены (price simplification). Эти принципы описаны Ричардом Кохом в книге “Сила упрощения: Ключ к достижению феноменального успеха в бизнесе и карьере”.

Первая стратегия предполагает непрерывное совершенствование товара и победа в конкурентной борьбе за счет дизайна и уникальных качеств продукта. Это стратегия Apple, Tesla, Spotify.

Стратегия снижения цены предполагает максимальную стандартизацию продукта с целью снижения цены (желательно, в несколько раз относительно конкурентов, работающих по первой базовой стратегии — совершенствования дизайна продукта). Это путь таких компаний, как Uber, Ikea, Ford.  

Вторая упомянутая стратегия подразумевает сохранение базовых потребительских качеств продукта (удовлетворение соответствующей потребительской потребности). Это достигается за счет постоянной оптимизации юнит-экономики в основе продукта.

Оптимизация юнит-экономики достигается за счет эффекта масштаба и технологических новаций в создании продукта. Ежегодное снижение цены на 10% позволит снизить цену продукта более чем на 40% за 5 лет. Это стратегическое видение, выраженное в конкретной количественной целе.

Далее необходимо декомпозировать эту цель в среднесрочную стратегию и тактические цели по отдельным направлениям (развитие продукта, привлечение и обслуживание клиентов, оптимизация процессов).

Инструментарий для реализации стратегического видения: 1) финансовая модель на 5 лет, стратегический план на год, скользящее бюджетирование на 3 месяца; 2) уточнение бюджетов на основе фактических цифр (бюджетирование по принципу циклической обратной связи); 3) методология OKRs (Objectives and Key Results — OKRs).

Бюджетирование должно строиться на циклическом принципе — расчет юнит-экономики, бюджетирование, закрытие периода, перерасчет юнит-экономики, уточнение бюджетов. Новый цикл.

В основе мотивации ответственных за ключевые подразделения (продукт, продажи, технологии) должна быть прямая постановка приоритетов на среднесрочные цели и стратегическое видение — оптимизация юнит-экономики, эффективность процессов, снижение цены реализации. Все, что не вносит вклад в реализацию стратегических приоритетов — должно быть выведено на вторичный контур приоритетов (задачи реализуемые только после выполнения приоритетных — ключевых для достижения основных целей).

Нижним (и самым важным) уровнем целеполагания является тактическое планирование на квартал — постановка квартальных OKRs. Необходимо установить от одной до трех ключевых целей, далее в рамках каждой выделить от трех до пяти результатов.

Прогресс достижения целей обсуждается на еженедельной основе в команде с участием непосредственного и вышестоящего руководителя. Необходимо ставить четко сформулированные и количественно измеримые списки задач на 2-3 недели вперед и честно оценивать их реализацию.

Кстати, в agile-организации руководитель выступает в роли ментора или коуча, реже — арбитра, практически никогда — в роли классического линейного руководителя-надзирателя.

Beyond Budgeting в Минске

Пара мыслей по итогам конференции Бюджетирование 4.0: Beyond Budgeting от CFOs Territory.

  • Для оценка деятельности менеджмента — убрать макроэкономические и прочие внешние факторы и научиться оценивать деятельность менеджмента только по «совокупности ценных/целевых действий».
  • Оценка эффективности приобретения ресурса: найти бенчмарк (идеальный вариант) и в сравнении с ним оценивать деятельность сотрудников, ответственных по каждому параметру юнит-экономики — по динамике оптимизации расходов на составляющие.
  • Собственники и прочий топ-менеджмент всегда недовольны экономистами — бюджеты и прогнозы всегда неточны, а управленческий учет вечно запаздывает в каких-то задачах и участках. Что делать? Объяснять специфику, выстраивать партнерские отношения и доверие.
  • Все затраты можно считать условно переменными (даже классические постоянные) — тк если бизнес растет существенно (или падает), то и фиксы типа административного офиса становятся переменными.
  • Стратегическое и тактическое планирование надо делегировать операционным менеджерам на местах. Должны быть лимиты безусловного принятия решений по определенным спискам затрат. В современной цифровой экономике риски ошибочных решений значительно ниже убытка от запаздывания в принятии решений, особенно — для проверки гипотез. Надо убрать администрирование этого с превентивного на постфактум.

Можно ли сколотить команду из лидеров? Нужно!

Коучинг часто представляется чем-то вроде гибрида психоанализа и мотивации личностного роста. Причем в большей степени для менеджеров по продажам, менеджеров нижнего и среднего звена.

Тем не менее, наиболее востребован коучинг именно для менеджеров так называемого “C-level” — сотрудников, получивших место в команде топ-менеджеров компании. Связано это с тем, что специалисты, добивающиеся высшей позиции в карьерной лестнице, зачастую не получают беспристрастной оценки своих действий и адекватной оценки личностных характеристик. Следствием становится выход на плато личностного развития — теряется мотивации к саморазвитию, консервируются поведенческие деформации, приостанавливается развитие лидерских навыков.   

Проще говоря, коуч позволяет топ-менеджеру получать обратную связь о своем поведении и профессиональных привычках, причем от профессионального ментора с серьезным опытом разбора подобных психологических кейсов.

Коучинг команды топ-менеджеров позволяет построить из группы лидеров лидерскую команду профессионалов, каждый из которых, в идеале, готов пожертвовать своими непосредственными интересами ради общей выгоды компании. В том числе — через добровольный отказ от ресурсов или полномочий в пользу партнера по команде, если это принесет большую выгоду в достижении общих целей.

Как бы это банально не звучало, но только так можно построить успешную технологическую компанию (а скоро все секторы оцифруются, т.е. станут технологичными). Технологическое развитие ускоряется, инновации настолько быстро происходят, что для успеха бизнеса группа топ-менеджеров должна быть лидерской командой “с чувством локтя” и взаимной поддержкой — политиканство и эгоизм становятся слишком дорогим пережитком бизнеса прошлого в высококонкурентной, гибкой цифровой экономике.

Очевидности цифровой экономики Дэвида Рована

Добрался наконец до блога, чтобы написать про лекцию Дэвида Рована, прошедшей в Стрелке вечером во вторник 28 августа. Для тех, кто не знает (я вот тоже не знал) — Дэвид Рован был главным редактором (editor-in-chief) Wired UK, одного из ведущих изданий про технологии и инновации, с 2008 по 2017 гг. Сейчас ездит по миру с открытыми лекциями и пишет книгу “Transworld” (“book on non-bullshit innovation”), которая должна выйти в печать в 2019.

Честно, я ушел с двухчасовой лекции через полчаса — такого набора банальностей давно не слышал, погода была шикарна, поэтому лекция однозначно проигрывала прогулке в Парке Горького. Конечно, перед написанием этой заметки я послушал полную запись лекции с момента моего ухода.

Итак. Рассказывать про закон Мура и показывать снижение стоимости гигабайта памяти за последние 30 лет — отдельными слайдами презентации. Он серьезно делает это, как пророк.

Вещать про Xiaomi, которая борется с Apple покупкой стартапов — новый тренд в развитии технологических корпораций, несомненно. А еще он рассказал про agile-методики, которые внедряются передовыми командами в свою работу. Really?)

Да, рассказал про новую систему ценностей цифрового мира (менторство, выходящие за границы бизнеса элонмасковые цели, прозрачность и отсутствие приватности), передачу полномочий на нижние уровни иерархии в управлении организацией, внедрение технологий в цепочке создания стоимости в традиционных отраслях, устаревшей системе образования, и проч. Но это уже из разряда очевидных вещей, не так ли?!

В пользу спикеру следует отметить, что Дэвид кратко обобщает очевидные для технологических предпринимателей инновационные тренды и приводит примеры внедрения основанных на них технологий. Это может быть полезно для предпринимателей из традиционных (нетехнологических) отраслей малого и среднего бизнеса — возможно, даст импульс и направление для размышлений.  

Надо все-таки оценивать выборку по аудитории. Одно дело мотивирующие мероприятия различных псевдо-университетов с участием телеведущих, актеров и политиков в качестве спикеров, а другое — выступление на Binary District в Стрелке перед продвинутой аудиторией молодых исследователей и технологических предпринимателей. Или я все же переоценил целевую аудиторию Binary District..

Будущее работы

Jesus College Cambrige совместно с KPMG и Harvey Nash опубликовали отчет о совместной конференции, который тянет на полноценное исследование о будущем работы:   https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/fr/pdf/2017/05/fr-Future-Of-Work-report.pdf

Достаточно много хорошо визуализированной даты на тему развития рынка труда дальше в сторону повышения доли самозанятости, снижения рабочих часов, роботизации рутинного труда и соответствующего увеличения доли творческих профессий.

Авторы замечают, что, несмотря на снижение количества официальных рабочих часов, мы все больше будем проводить времени в офисе — и дальше будет стираться грань между работой и досугом. Офисы станут больше похожи на общие социальные пространства — места, где можно не просто комфортно работать, но и отдыхать, общаться, заниматься своими делами, и даже спать.

Основной чертой компании будущего должна стать ее открытость сотрудникам — поощрение творчества и конкуренция за таланты заставит давать больше свободы. К свободе будет относиться не только свободный график посещения офиса, но и открытая возможность заниматься спортом и напрямую не связанным с непосредственными обязанностями увлечениями — например, вести авторский блог или заниматься социальными проектами.

В свою очередь, будет размываться традиционное разделение на работу и дом — работа уже будет не с 9 до 18. Нормальным станет работать пару дней с 9 до 21 или с 12 до 22, потом брать свободный день (в который все равно будут “работать”-креативить, но со сменой обстановки, вне офиса и дома). Или работать три-четыре дня в неделю, возможно даже с проведением всего времени в “офисе”. Все больше будут стираться национальные границы, традиционные локальные бизнесы будут становиться глобальными или уступят место более гибким новичкам с изначально интернациональным подходом. А дальнейшее удешевление скоростного транспорта и исчезновение визовых барьеров приведет к самостоятельной миграции сотрудников по международным офисам компании для совмещения работы-творчества и досуга.

Несмотря на повышение доли фрилансеров в экономике, авторы доклада отмечают, что люди не стремятся массово становиться фрилансерами по причине связанных с этим рисков — отсутствие гарантированной занятости и фиксированной оплаты, социальных гарантий и нематериальных вознаграждений сотрудников, находящихся на трудовых контрактах. Поэтому в будущем высока вероятность развития не по пути самоорганизующихся неформальных творческих коллективов, а в сторону укрупнения глобальных корпораций.

GDPR: Как работать с новыми принципами защиты персональных данных ЕС?

Обсуждение вопроса началось в разных странах около 40 лет назад. В мире драйверами процессов по усилению законодательства в области защиты персональных данных стали ЕС, США, Индия. Последние притормозили. А вот та же Россия в этом вопросе на передовой прогресса юридической мысли. Как и Евросоюз. Кстати, российский 152ФЗ по сути и духу очень похож на GDPR. Писали параллельно, исходя из одинаковых вводных.

GDPR имеет отношение к тем, кто так или иначе взаимодействует с физическими лицами на территории ЕС — в тч не только для продажи товаров, но для сбора геоданных на территории ЕС мобильными приложениями.

Важно, что под действие законодательства GDPR подпадают не только граждане ЕС, но любые физические лица, которые переступили границу ЕС. В том числе, под закон попадает использование баз данных потребителей из ЕС.

Для сугубо российских сервисов: Если гражданин ЕС приехал в Россию, скачал мобильное приложение, то это НЕ будет попаданием под GDPR. Это рассматривается как случайное использование и не расценивается как нарушение GDPR. Неслучайным будет — если вы станете целенаправленно собирать данные именно жителей ЕС и делать на них таргетированную рекламу. Другое дело, что законоприменительной и судебной практики почти нет, поэтому все подобные умозаключения остаются сугубо экспертным мнением.

Privacy policy должно быть на языке простом и понятном для любого пользователя. Соответственно, для голландца правила должны быть на голландском языке, причем без канцеляризмов, сложных юридических и специализированных терминов.

Штрафы очень высоки (4% от оборота или до 20 млн евро), но направлены не на уничтожение бизнеса, а на мотивацию к предотвращению нарушений. Размер назначается исходя из размера бизнеса. Соответственно, штраф в 20 млн евро не назначат компании с выручкой 5 млн в год.

Под персональные данные подпадают любые куки и даже временные id. Другое дело, что такие данные будут приниматься как подпадающие под закон GDPR только если компания собирает их целенаправленно, систематически, массово и для использования в бизнес-процессах. Очень важный момент — целенаправленность сбора и сохранения персональных данных.

Ранее собранные большие данные в обезличенном виде могут ли продаваться или передаваться третьим лицам для НИОКР и проч? Только если предварительно было получено разрешение (галочка) на эту возможность в будущем.

Хранить персональные данные физических лиц по GDPR можно и вне ЕС, если компания, предоставляющая серверные услуги, условно соответствует требованиям (по сути, формальные признаки — не однодневка, наличие сайта, специализация на этих услугах). И DPO — data protection officer — можно аутсорсить, таких услуг уже много.

Общий вывод — бояться GDPR не стоит, тем более это не причина отказываться от европейского бизнеса, если в нем с коммерческой точки зрения есть толк.

Платформинг

Множество вещей вокруг нас не используется даже на четверть — здания и квартиры пустуют (офисы ночью, квартиры днем), машины стоят на парковке, инструмент лежит, вещи пылятся. По статистике, ремонтный инструмент (молоток, отвертки и тп), покупаемый “на всякий случай” домой, используется всего 7 минут за жизнь. Все это активы, которые не используются.

Даже утилизация работников в компании далека от эффективной. Маркетолог или юрист далеко не всегда загружены. Офис-менеджеры и секретари часто проводят время за личными делами — чтением соцсетей или играми. Будущее за оптимизацией работы и отдыха. Тогда можно будет сократить рабочий день (и рабочую неделю) и существенно повысить производительность — это в интересах как работников (гибкий график, управление нагрузкой, улучшение баланса “жизнь-работа”), так и компаний (получение сервиса по необходимости — on-demand, повышение эффективности человекочаса работы, улучшение юнит-экономики).

И еще момент. Банальный уже для некоторых, но неочевидный на практике для большинства. Продавать надо не товары, а решение проблем. Например, я слышал от производителя шин, что они перестали торговать покрышками, а перешли на предоставление сервиса — возможность гарантированно безопасно проехать 20 тыс км. Соответственно, и молоток нужен не ради самого себя, и даже не ради забитого гвоздя, а для висящей на стене картины или светильника. Сегодня для подобного есть сервисы, предлагающие вызвать умельца с инструментом на дом по необходимости — тот же on-demand. Не надо покупать и всю жизнь хранить (и перевозить еще из квартиры в квартиру) набор инструментов, не требуется уметь сделать дырку в стене, забить гвоздь или ввинтить шуруп.

Недавнее исследование ВШЭ и Центра стратегических разработок (https://www.csr.ru/wp-content/uploads/2018/05/Doklad-novye-dengi.pdf) определяет одной из основных характеристик новой технологической революции, наравне с новыми производственными технологиями и цифровизацией, “переход к платформенным решениям, меняющим архитектуры рынков”.

Платформы будут организовывать качественный сервис по требованию заказчиков с одной стороны и предложение квалифицированной (и не очень) рабочей силы (переезд, доставка, уборка, сборка, ремонт, и тд), профессиональных услуг (юридические, маркетинговые, бухгалтерские, проч), решения задач (обеспечить безопасную дорогу в 20 тыс км, например) с другой стороны — когда всем сторонам это будет необходимо, и именно в том объеме, который требуется.

В этой экономике государственное регулирование имеет серьезное значение. Тут стоит отметить, что “лучше бы не мешали”. К примеру, в Европе таксомоторную отрасль лелеют и холят так, что напрашиваются нелестные для регуляторов некоторых стран выводы о нерыночных ограничениях и недальновидных политических мотивах. Лучше бы позволили бизнесу делать качественный конкурентоспособный сервис для потребителей. Это вполне обеспечивают моносервисные платформы — те же агрегаторы такси.

Да, платформы по своей сути — это те самые маркетплейсы. Сейчас несколько обесценили, замусолили термин “маркетплейс” — слишком многие притворялись маркетплейсами, не являясь в реальности таковыми. Поэтому переходим с избитого “маркетплейсы” на платформы и платформинг.

Почему же моно-, а не мульти- сервисные/продуктовые платформы? Чем хуже вчерашние онлайновые доски объявлений? Вроде бы с точки зрения бизнеса они выбирают путь повышения отдачи от потребителя — новый пользователь приходит найти курьера отвезти забытые ключи, потом там же через месяц ищет сантехника, потом — няню или репетитора. Мультисервисность сервисов улучшает их когорты — повторное использование сервиса привлеченным один раз клиентом. Это ненадолго.

Эволюционное усложнение продукта и рост ожиданий со стороны как поставщиков, так и потребителей органически приводит к фокусировке на отдельном сервисе. Моносервисная платформа обеспечивает качественный комодитизированный (commoditized — от commodity, массовый обезличенный товар) сервис-продукт. Работает неизменное для всех видов деятельности правило многократного повторения и специализации для достижения стабильного качества по максимально низкой цене.

Сосредоточенность на одном продукте и его исполнителях повышает качество, и в конечном счете — удержание клиента там будет лучше. Мультисервисные платформы создают рынок, прививают привычку искать сервисы и продукты по необходимости, on-demand. Дальше же произойдет сегментация и выделение платформ-специалистов (доставка, ремонт, помощь по дому, уход за детьми и престарелыми, профессиональные услуги, и проч).

Согласно оценке Data Insight и Авито рынок услуг и товаров peer-to-peer (от человека человеку) в России много больше потенциала онлайн-торговли — примерно в 5 раз. Самое время изучать потребности и — взрывать, дисраптить (disrapt — разрушать, порывать) традиционные секторы предложением услуг по требованию, а вещей — по необходимости.

Уверен, все, что теоретически может быть автоматизировано и переведено на p2p платформы — будет переведено на них в скором будущем. Очень многое перейдет на шеринг и платформинг (sharing and platforming).

 

PS

Менеджеры мультисервисных платформ предполагают, что их детища заменят поисковики в интернете. Что вместо гугления потребитель будет размещать объявление о потребности — чтобы не тратить время на самостоятельный поиск и фильтрацию.

При том, что сейчас бизнес-модель этих сервисов как раз оставляет просев отзывов на пользователя. Как бы там ни было, предположим, что их продукт действительно эволюционирует подобным образом.

Но дальше услугу — требуемый сервис — будет предоставлять монопродуктовая платформа, а не доска объявлений-поисковик. История показала, что пользователь очень быстро отвыкает заказывать такси заранее и ждать более 5 минут — а для этого необходима концентрация сервис-провайдеров и максимальная автоматизация процесса.

Попробуйте представить сейчас размещение заявки на такси на авито или youdo, просмотр отзывов, общение в чате по поводу цены?! А ведь еще 10 лет назад мы делали именно это — искали оживленную улицу, поднимали руку, машины останавливались, проводился торг в реальном времени…

SaveSave

Логика vs эмоции

Ship.jpg

Этот пост созрел после прочтения статьи Republic “Государство vs свобода. К истокам спора Чубайса с Авеном” и комментариев к ней.

Для тех, кто не успевает или не может ознакомиться со статьей. В книге “Время Березовского” Авена приводятся интервью со знакомыми автору людьми той эпохи — в частности, текст беседы с Чубайсом. В ходе разговора возникает дискуссия о противоречии интересов государства и личности. Чубайс проповедует примат общего над частным — государство и общество важнее прав и свобод отдельного индивида, а Авен не соглашается, сравнивая такую позицию с мышлением раба. Автор статьи далее рассматривает историческую основу спора, упоминая Локка и Гоббса, русских философов XIX века, и проч.

Как водится, сильнее всего слышно яростных апологетов каждой из точек зрения. Такие черные и белые — крайние позиции. А срединных нет. Сторонники свободы сводят цели государства к сбору налогов и установке режима через армию-полицию, жалуясь на притеснения и в целом бесполезность, а государственники указывают на эгоизм оппонентов и стремление выдать свои интересы за устремления большинства. Центристских суждений нет, тк те люди (другими) делами заняты.

Мое мнение тут простое, основано оно на опыте и логике. Государство — это конструкция для управления большими группами людей и взаимодействия с другими подобными группами. Оно всегда будет ограничивать свободу отдельных индивидов. А отдельные личности с подростковым максимализмом будут бунтовать просто из духа противоречия.  

Думаю, каждому здравомыслящему человеку понятно, что свобода личная в любом случае ограничена. Мы же все понимаем, хотя бы подсознательно, что наша свобода заканчивается там, где начинается свобода другого человека. И наоборот. В первобытном обществе тоже не было демократии — было право сильного и определенный ценз большинства. На этой основе все законы и государства в дальнейшем и организовались — просто произошло развитие и усложнение системы.

Я абсолютно уверен, что в любом обществе и при любом строе останутся люди, которые будут антагонистами и станут об этом громко заявлять. А в силу того, что большая часть социума при этом не будет выражать какого-либо мнения громко — просто потому, что они не считают свои права нарушенными, им комфортно, и они занимаются своими (прочими) делами — в этой ситуации шумящие будут заметны. И, как водится, шумящие всегда будут пытаться завербовать максимальное количество сторонников для поддержки своего дела. Понятно, что у этих шумящих-то могут быть и совсем иные мотивы, нежели чем то, о чем они заявляют вслух.

Причем я ни в коем случае не хочу сказать, что не должно быть свободы слова. Должна быть, без нее никак. Только на этой основе можно строить сколько-нибудь здоровое общество. Но, как мы знаем, кухарка не может управлять государством. А если в экипаже корабля все будут равны, если не будет капитана — крушение практически неизбежно. И для занятия поста капитана надо сначала пройти обучение, сдать экзамены и получить лицензию, пройти определенные этапы и накопить опыт… Ну думаю, вы поняли, к чему я.

Другое дело, что надо создать и поддерживать сбалансированный механизм прямого и косвенного общественного контроля за теми же государственными структурами — не допускать коррупцию, злоупотребление полномочиями, использования власти в личных целях. Банальные, но все еще очень актуальные для человечества вещи.

Но пока людьми, их суждениями и поступками, управляют химические реакции и вещества (допамин, серотонин и прочие нейромедиаторы), а не логика, пока мы не перейдем на новый уровень развития (перестанем быть биологическими существами, например) — едва ли что-то кардинально поменяется. Все также в базе всех отношений и мотивов будут превалировать стремление к доминированию, зависть, корысть, и тд. К сожалению.  

Юнит-экономика ч.II

Часто бывает, что на начальном этапе проекта юнит-экономика не сходится — создание и реализация каждой единицы продукта обходится дороже цены для потребителя. Важно четко понимать, когда, на какой стадии проекта, экономика должна начать сходиться.

Желательно, чтобы это достигалось за счет снижения доли прямых расходов, а не за счет потенциального роста тарифа (цены).

Только за счет снижения издержек вследствие экономии на масштабе разумно планировать юнит-экономику!

Ведь если вы планируете это делать стратегией «выжженной земли» — ценовых войн с целью в последующем отыграться за счет потребителя — очень вероятно, что появится конкурент с более глубоким, чем у вас, карманом, и поверженным окажется ваш проект.

Бывает, стратегия ценовой войны (по сути — дотации потребителя) приводит к созданию рынка, на котором ваш продукт останется убыточным навсегда. Это можно представить в виде спирали снижения цен в результате ценовой войны между крупными конгломератами — онлайн-ретейлерами наподобие Alibaba, например. Естественно, даже в этом случае «за музыку платит» потребитель, но через смежные товары или услуги. Например, в Китае логистика интернет-торговли спонсируется из маржи е-коммерца. Это инфраструктура, которая создается для расширения присутствия на основном рынке.

Кстати, немногие знают, что рынок е-коммерца Поднебесной более чем в 3 раза превышает объем американского. Это несмотря на то, что практически все прочие секторы экономики США пока остаются самыми емкими в мире.