Архив метки: достависта

Мы все разные: лидерство в цифровую эпоху

Мне нравится острая пища, соус табаско, а также разумная добавка кайенского перца в любое блюдо. Мои домашние и друзья уже привыкли, что практически вся еда у меня острая, а дома много различных миксов специй для любых блюд. Если кто-то по каким-либо причинам не ест острое в моменте, то предупреждает заранее или что-то приносит для себя отдельно.

Вместе с тем, я иногда не учитываю, что не все гости любят острое, и могут не знать о моей привычке покрошить стручок “кайенки” в общий котел. Между тем, мы все разные, и совсем не обязательно любим одно и то же. Думаю, полезно всегда помнить про “острое” — что многие вещи, для которых, как нам кажется, не требуется уточнение, на самом деле не являются таковыми для других. Лучше предупредить, поискать альтернативные взаимно приемлемые варианты. И конечно же не стоит пытаться перевоспитать других в свою веру и любовь к “острому” (вместо “острое” соответственно ставьте любое — опера, индийское кино, отель все включено, парусный спорт, вобла, и тд).

Теперь ближе к тематике блога. Как и в других аспектах жизни, чтобы вести за собой талантливых людей, в бизнесе мы уже не можем позволить себе быть агрессивными и прямолинейно эффективными руководителями. Маскулинная бизнес-культура осталась в индустриальной эпохе. Лидеры цифровой эры вдохновляют эмпатией, готовностью воспринимать чужие идеи, умением поддерживать здоровую доверительную атмосферу. Традиционные лидеры XX века либо изменятся под требования нового времени, либо вымрут. Второе более вероятно.

PS Кстати, я вот сравнительно равнодушен к сладкому. А абсолютное большинство людей думает “само собой разумеется, все любят сладкое”.

RESPONSIBLE vs ACCOUNTABLE

Современный бизнес как никогда ускорился и усложнился. Соответственно выросли требования к сотрудникам. Наличие сильной мотивированной команды — основной критерий для выживания не только начинающих компаний, но и лидеров рынка. Как мы знаем из кейсов Yahoo, General Electric, Rambler — преимущества раннего входа и лидера отрасли совсем не гарантируют в дальнейшем успешную конкуренцию против небольших стартапов без существенных бюджетов, но с мотивированными и гибкими командами.

Что является одной из самых распространенных проблем больших компаний (помимо общего высокомерия к стартапам) — вовлеченность и ответственность за результат исполнителя подменяется отчетностью и политикой. Сотрудники просто отсиживают на работе положенное время, выполняют рутинные обязанности, составляют отчетность. Это отчитывающиеся исполнители. Единицы из них проходят дарвинистский отбор корпоративными политическими играми и поднимаются по иерархии. Селекция идет, как правило, по принципу выживаемости в корпоративных джунглях (выигрывают условные “мускулы” — хитрость, изворотливость, а не мозги).

Назначая ответственного на какой-то проект или участок, мы ожидаем, что он не просто будет сообщать о сложившихся обстоятельствах, но будет ответственным за результат. В английском есть прилагательные responsible и accountable, которые на русский переводятся одинаково — “ответственный”. Но смысл у них совсем разный.

Responsible — ответственный за что-либо, а accountable — принявший на себя ответственность. Responsible назначают сверху, а accountable принимает ответственность самостоятельно. В корпорациях большинство сотрудников responsible, а в стартапах — accountable. Первые со вторыми редко перемешаны. И те и другие чувствуют себя некомфортно в чужой среде.

Accountable сотрудник, используя собственный здравый смысл и ресурсы команды, самостоятельно преодолевает препятствия и разрешает текущие проблемы. Команда из accountable людей имеет возможность достигнуть того, что невозможно достичь даже бюджетами. Именно поэтому Google в свое время победил около 20 вышедших раньше него конкурентов, причем некоторые были с многократно большими ресурсами (корпоративными, к слову). Именно поэтому в том же СССР некоторые отрасли на много лет обогнали конкурентов из других стран — эти направления драйвили конкретные команды accountable-ответственных специалистов.

УКП (Уникальное Конкурентное Преимущество)

С XVIII века, с самого начала промышленной революции бизнес стремился сократить участие человека в производстве, заменить его оборудованием и ограничить процессами. И в дальнейшем, в XX веке — заместить конвейерным производством и роботами.

Но XXI век возвращает нас обратно в “человекоцентричность”. Стандартизация и массовое производство уступают место кастомизации и высокотехнологичному ремесленничеству. А роботы, даже с внедрением методов машинного обучения, не могут заместить эмоциональный дизайн и крафтовое производство от человека.

На первый взгляд, парадоксально — при все большей автоматизации процессов бизнес становится все более зависим от человеческого фактора. Процессы и алгоритмы воспроизводимы, а потому не являются долгосрочным конкурентным преимуществом. Стратегическим активом будет человеческий ресурс компании.

Естественный конкурентный отбор оставит сильные гены уникальных корпоративных культур с закодированной способностью к воспроизведению на новых рынках и в новых продуктах. Гены организаций, способных переживать пивоты, сокращения спроса, взрывной рост. Не в станках, машинах или алгоритмах, а именно в корпоративной культуре должно быть уникальное конкурентное преимущество компании. Это актив, его надо развивать и беречь.

Чеклисты

В любой высокорисковой сфере деятельности, где ошибка может повлечь необратимые, катастрофические последствия, используется система чеклистов.

На практике это означает: пилот самолета перед вылетом проверяет множество параметров и исправность систем, используя проверочный список; команда хирурга перед началом операции проверяет состояние приборов и наличие лекарственных препаратов; при выдаче кредита в банке проводится проверка наличия и правильности заполнения всех документов; перед выходом из порта капитан корабля проводит проверку всех навигационных систем, систем управления и окружение корабля; и тд и тп.

Почему же в повседневной жизни, в бизнесе в момент принятия важных решений люди склонны недооценивать и пропускать “проверку систем, устройств и окружения” и себя самих с использованием условного формализованного чеклиста?

Да, кстати, книга годная.

На тему цифровизация бизнеса (постскриптум форума «Открытые инновации»)

Цифровизация бизнеса — это не просто добавить корзину на сайт или запустить лэндинг. Это — лежащие в основе бизнеса цифровые технологии. Это — цифровые процессы «за витриной». Это — цифровизация обработки заказа, взаимоотношений с клиентом, управления складом или коммуникаций с поставщиками, автоматизация оплаты и доставки, управление маркетинговыми каналами и воронкой продаж с использованием данных, больших данных, все бОльших и бОльших данных.

Чем диджитал отличается от ИТ — это управление данными и принятие их как актив, это культура работы с данными. А культура работы с данными должна пронизывать все процессы организации, быть во внутренней корпоративной культуре и в политике работы с клиентом, прошиваться в ДНК компании и реплицироваться в каждом новом процессе и продукте.

Цифровизация компании, направления должна проводиться не ради самой себя, а ради клиента. Все должно вести либо к снижению затрат, либо к повышению качества сервиса/продукта. А чего ради еще мы тут собрались?!

Вот еще — начинающие цифровые предприниматели часто говорят об обнаружении незанятых ниш или областей в бизнесе. Незанятая область — это когда стартапер приходит в перспективную и еще свободную от конкуренции нишу. Возникает вопрос: Он умнее всех остальных? Или наоборот? Второе случается намного чаще. Но есть существенное “но” — практически любая отрасль имеет (пока) значительный задел на дигитализацию.

Важно определить свою основную, ключевую компетенцию, которая дает добавленную стоимость бизнесу — core competence. Крайне важно сохранять управление ключевой компетенцией у себя под полным контролем. Все остальное можно (и нужно) оптимизировать платформенными решениями или отдавать в аутсорсинг.

В чем основная проблема корпораций — их самодовольство (arrogance) в отношении новых решений и путей. Диджитиал-команды (цифровые джедаи, ниндзя, иксмены) не выживают в большинстве крупных корпораций именно по причине самодовольства последних. Ведь чтобы делать инновации необходимо поощрять самостоятельность. И ни в коем случае не гнобить за ошибки. Это неприемлемо для корпораций XX века — а абсолютное большинство крупных компаний (пока) именно такие.

Именно поэтому выживают и растут стартапы. И потом продаются корпорациям. И снова делают стартапы на вырученные деньги.