Архив метки: мотивация

Найм vs Фриланс: в поиске мотивированных сотрудников и дисциплинированных фрилансеров

С появлением сервисов видеоконференций, мессенджеров для бизнеса, облачных хранилищ данных и прочих подобных инструментов появилась реальная возможность работы из дома и управления географически распределенными командами. Понятно, что встречи удобнее проводить в одном помещении, а рабочие коммуникации значительно более эффективны при личном присутствии коммуницирующих сторон.

Тем не менее, многие задачи можно передать фрилансерам, причем сравнительно безболезненно для процессов и результата. Если проектом занимается фрилансер, как правило, он более мотивирован на работу и эффективность. Он сам за тобой бегает за новым заказом и старается его быстрее реализовать, причем на качественно высоком уровне, чтобы следующий свой заказ ты также отдал ему. Предпринимателю не надо думать, как загрузить сотрудника работой на полный рабочий день за выплачиваемую ему зп.

Вроде бы все логично. Остается только найти таких правильных фрилансеров, которые по каким-то причинам не могут или не хотят выходить на полную занятость, и организовать эффективное взаимодействие с ними. В этом случае производственный процесс также необходимо адаптировать под встраивание в процессы исполнителей-фрилансеров. В том числе и HR-процессов — для оперативной замены на случай недоступности исполнителя.

На практике же обычно все работает не так гладко. Исполнители-фрилансеры недостаточно дисциплинированны, не выдерживают сроки и качество, а коммуникации в распределенных проектных командах всегда значительно страдают от невозможности просто подойти к коллеге и быстро обсудить проблему. Поэтому технологичные бизнесы с высокой IT-составляющей все еще собирают сотрудников в одном здании и требуют ежедневного посещения офиса — даже высококвалифицированные люди обычно расслабляются, если работают из дома, а видеоконференции не могут полноценно заменить работу проектной группы в комнате с доской и маркерами.

Мы все разные: лидерство в цифровую эпоху

Мне нравится острая пища, соус табаско, а также разумная добавка кайенского перца в любое блюдо. Мои домашние и друзья уже привыкли, что практически вся еда у меня острая, а дома много различных миксов специй для любых блюд. Если кто-то по каким-либо причинам не ест острое в моменте, то предупреждает заранее или что-то приносит для себя отдельно.

Вместе с тем, я иногда не учитываю, что не все гости любят острое, и могут не знать о моей привычке покрошить стручок “кайенки” в общий котел. Между тем, мы все разные, и совсем не обязательно любим одно и то же. Думаю, полезно всегда помнить про “острое” — что многие вещи, для которых, как нам кажется, не требуется уточнение, на самом деле не являются таковыми для других. Лучше предупредить, поискать альтернативные взаимно приемлемые варианты. И конечно же не стоит пытаться перевоспитать других в свою веру и любовь к “острому” (вместо “острое” соответственно ставьте любое — опера, индийское кино, отель все включено, парусный спорт, вобла, и тд).

Теперь ближе к тематике блога. Как и в других аспектах жизни, чтобы вести за собой талантливых людей, в бизнесе мы уже не можем позволить себе быть агрессивными и прямолинейно эффективными руководителями. Маскулинная бизнес-культура осталась в индустриальной эпохе. Лидеры цифровой эры вдохновляют эмпатией, готовностью воспринимать чужие идеи, умением поддерживать здоровую доверительную атмосферу. Традиционные лидеры XX века либо изменятся под требования нового времени, либо вымрут. Второе более вероятно.

PS Кстати, я вот сравнительно равнодушен к сладкому. А абсолютное большинство людей думает “само собой разумеется, все любят сладкое”.

Можно ли сколотить команду из лидеров? Нужно!

Коучинг часто представляется чем-то вроде гибрида психоанализа и мотивации личностного роста. Причем в большей степени для менеджеров по продажам, менеджеров нижнего и среднего звена.

Тем не менее, наиболее востребован коучинг именно для менеджеров так называемого “C-level” — сотрудников, получивших место в команде топ-менеджеров компании. Связано это с тем, что специалисты, добивающиеся высшей позиции в карьерной лестнице, зачастую не получают беспристрастной оценки своих действий и адекватной оценки личностных характеристик. Следствием становится выход на плато личностного развития — теряется мотивации к саморазвитию, консервируются поведенческие деформации, приостанавливается развитие лидерских навыков.   

Проще говоря, коуч позволяет топ-менеджеру получать обратную связь о своем поведении и профессиональных привычках, причем от профессионального ментора с серьезным опытом разбора подобных психологических кейсов.

Коучинг команды топ-менеджеров позволяет построить из группы лидеров лидерскую команду профессионалов, каждый из которых, в идеале, готов пожертвовать своими непосредственными интересами ради общей выгоды компании. В том числе — через добровольный отказ от ресурсов или полномочий в пользу партнера по команде, если это принесет большую выгоду в достижении общих целей.

Как бы это банально не звучало, но только так можно построить успешную технологическую компанию (а скоро все секторы оцифруются, т.е. станут технологичными). Технологическое развитие ускоряется, инновации настолько быстро происходят, что для успеха бизнеса группа топ-менеджеров должна быть лидерской командой “с чувством локтя” и взаимной поддержкой — политиканство и эгоизм становятся слишком дорогим пережитком бизнеса прошлого в высококонкурентной, гибкой цифровой экономике.