Архив метки: финансовый директор

Управленческий учет ч.II

Начинающие финансисты часто не понимают как подступиться к проекту организации управленческого учета на предприятии. С чего начинать, на что смотреть, что первично, какие формы делать, какие инструменты автоматизации использовать. Как вообще заниматься внедрением управленческого учета — делать все самому, нанимать специалиста-методолога в команду, привлекать консультанта, искать авторизованного производителем программы подрядчика, который будет сопровождать внедрение.

В этом деле консультанты часто не помогают разобраться, а наоборот мешают — ведь у них конфликт интересов: им надо продать побольше услуг и сидеть на обслуживании процессов как можно дольше, а не создать оптимальное по эффективности, цене и трудозатратам решение с учетом текущей бизнес-модели и стратегии развития компании.

Безусловно, существуют исключения, но их найти очень сложно, а рекомендуются они потом деликатно из рук в руки, для своих. Это не массовое обслуживание клиентов, а больше сотрудничество по принципу индивидуального найма на проектную работу. Поэтому подобные специалисты часто со временем покидают большие компании-интеграторы ради часто небольшой и рискованной, но собственной практики.

Схожая проблема с компаниями, предлагающими свои программные продукты — они вынуждены нахваливать свое решение и “топить” альтернативные продукты. Хотя в ситуации с ними, как правило, отношения более честные, чем с независимыми консультантами — больше совпадение интересов на долгосрочное создание стоимости бизнеса. Компания-создатель сложного продукта заинтересована в долгосрочном сотрудничестве и поддержке бизнеса своих клиентов, поскольку это непосредственно влияет на ее собственный бизнес и процветание.

Тем не менее, всегда все зависит от конкретных людей, кто будет возглавлять проект, от команды внутри компании, от поддержки проекта со стороны СЕО и акционеров. Причем последняя составная (поддержка СЕО и акционеров) является критической компонентой, без которой все остальное становится неважным. Но с другой стороны, если уже есть политическая воля внутри компании на реализацию проекта, то дальше жизненно важно найти правильного реализатора и организовать поддержку в команде финансистов — со стороны бухгалтерии и прочих подразделений. Без всей этой “химии” проект постановки и автоматизации управленческого учета на состоится, или же результат будет несостоятелен.

Найм финансового директора

Найм финансового директора в компанию — это всегда очень интимный для обеих сторон процесс. 

Компания пытается найти квалифицированного сотрудника, подходящего под ее задачи по навыкам и опыту, а также соответствующего корпоративной культуре. Последний момент очень важен, поскольку финансовый директор формирует культуру работы внутренних сервисов — по кадровому и бухгалтерскому документообороту, платежам, бюджетированию, финансовому анализу, автоматизации, и многому другому.

Финансовый директор ищет не только наиболее подходящее своей квалификации, личным качествам и амбициям место, но также оценивает ситуацию в бизнесе и специфические для данной компании риски, и как следствие — собственные персональные риски, в том числе субсидиарной (и не только) ответственности.

Опытный финансовый директор должен задавать прямые вопросы по состоянию финансов и связанных с ним процессов в компании, а на более позднем этапе, но обязательно до принятия решения о трудоустройстве, будет просить основные внутренние финансовые документы компании для собственного экспресс-анализа. Как правило, это такие документы, как: 1) отчетность по результатам закрытого месяца, на основании которой менеджмент принимает оперативные решения; 2) актуальная финансовая модель (или та, которая есть в наличии); 3) последний актуальный пакет документов, который направляется на регулярное заседание совета директоров. 

Важно всегда спрашивать, как в компании принимаются существенные решения — какие решения принимает только СЕО, а какие решения имеет право принимать непосредственно топ-менеджер, тот же финансовый директор. Важно уточнить и про зону ответственности других топ-менеджеров — кто входит в круг СЕО-1, какие решения принимает тот или иной руководитель самостоятельно, какие решения руководитель может принимать только совместно со вторым топом или только с СЕО, а какие решения в компании СЕО выносит на обсуждение, голосование команды топ-менеджеров. 

Часто в средних и даже крупных частных компаниях механизмы принятия решений существуют на понятийном уровне, что дает возможность для их интерпретации, снижает скорость принятия решений, а также создает персональные риски для управленческого персонала.

С разделением зон ответственности операционного менеджмента компании и ее совета директоров дело обычно обстоит проще, так как эти вопросы регламентируются законодательством, уставными документами, а также акционерными соглашениями. Между тем, и тут часто остаются “серые зоны”, которые акционеры могут оставлять в том числе и нарочно — для сохранения дополнительных инструментов воздействия на менеджмент. Не страшно само наличие “серых зон”, но важно чтобы топ-менеджер понимал, где проходит водораздел между его полномочиями и ответственностью и ответственностью совета директоров и непосредственно акционеров, а также хорошо представлял себе участки “серой зоны”.

Поэтому на этапе найма на новое место финансовому директору следует прямо задавать интересующие его вопросы, уточнять о наличии конкретных процессов и процедур в компании, регламентации подготовки документов и принятия решений, распределении полномочий и ответственности между топ-менеджментом и советом директоров, а также отношению руководителей и совета директоров к возможным изменениям процессов, непосредственно относящихся к зоне ответственности финансового директора. 

Адресные вопросы стейкхолдерам на этапе предварительного обсуждения сотрудничества заставляют генерального директора, совет директоров и акционеров — тех, кто в данном случае принимает решение о найме финансового директора и в дальнейшем взаимодействует с ним — осмыслить и переосмыслить свои мотивы и задачи при найме финансового руководителя, выбрать верную тактику ведения переговоров о найме, проранжировать по значимости критерии отбора подходящих кандидатур. 

В итоге же стоит помнить, что найм руководителя в компанию похож на брак — решение принимается надолго, и никто, как правило, прямо не заинтересован в обмане второй стороны. Вместе с тем, на практике часто возникает противоположная ситуация: при выборе партнера для долгосрочного и плодотворного сотрудничества стороны по недосмотру или недостаточному предварительному анализу допускают самообман, а допущенные при этом ошибки исправлять достаточно сложно, долго и дорого, да и болезненно, в конце концов.