Архив метки: ФИНАНСЫ

Нюансы формулирования

Для успешного внедрения OKR необычайно важно уделить повышенное внимание качественному формулированию целей и задач, определению сроков, ответственных, взаимозависимостей и коммуникациям. 

Начинать необходимо с самых высокоуровневых целей — стратегических целей компании на несколько лет, желательно на 5-10. Причем на этом этапе, также как и на прочих, необходимо подойти к задаче со всей серьезностью. Надо организовать встречу ключевых сотрудников и акционеров (стейкхолдеров) компании, желательно выездную, на несколько дней вместе с модератором. 

Как мы уже обсуждали, предельно важно формулировать цели в количественных показателях, четко и ясно, желательно кратко. Пример формулирования для стратегических целей: 

1) Увеличить выручку компании в долларах, в сравнении с 2022 годом, в 10 раз к концу 2030 года — с 11 млн долларов до 110 млн долларов.  

2) Запустить бизнес в 3 странах и выйти на точку безубыточности при росте не менее 50% в течение трех последовательных лет к концу 2027 года. 

3) Доля международных продаж в выручке группы должна составить не менее 50% к концу 2025 года. 

Как видите, в целях четко прописано что надо сделать, в какие сроки, как количественно измеряется результат. Важно правильно формулировать сроки — например, что значит “к 2027 году” — сейчас вы всем коллективом можете понятийно считать, что это результат 2026 года, а через несколько лет половина из вас будет думать (или предпочтет думать), что вы в тот момент имели в виду цифру по итогам 2027 года. Согласитесь, дополнительный год может свести амбициозность цели в посредственность.

Также, если вам важен не только рост, но и прибыльность, то недостаточно указать стратегической целью размер выручки, не привязав его к показателю эффективности бизнеса. Например, в нашем примере мы взяли безубыточность, поскольку речь идет о запуске нового бизнеса. Причем там же мы упомянули, что безубыточность должна наблюдаться в течение трех последовательных лет, что, согласитесь, является существенным дополнением. При этом все три цели дополняют друг друга — это не обязательное, но желательное для системного восприятия и подхода правило.

Objectives and Key Results

Первое ключевое отличие планирования по целям и ключевым результатам, или по-английски “Objectives and key results” (OKR), от прочих систем мотивации по количественным целям в том, что заявляемая цель НЕ должна быть заведомо выполнимой в обозначенный период. Реализация цели на 75% расценивается как полный успех, в то время как 100% достижение свидетельствует о недостаточной амбициозности заявленного ориентира. Как в любой человеческой деятельности, для достижения высоких результатов индивид должен ощущать себя вне той самой “зоны комфорта”.

Второе определяющее отличие — планирование “снизу-вверх”. Сотрудники самостоятельно оценивают свои возможности, обсуждают и предлагают цели на квартал и год. Важно, чтобы цели обсуждались коллективом — происходило живое горизонтальное согласование и взаимная синхронизация между людьми. Это работает, если в коллективе доверительные отношения и отсутствует (по крайней мере — не превалирует над бизнесом и здравым смыслом) политика.

Согласитесь, это кардинально отличается от общепринятых ранее систем планирования и мотивации персонала. Как обычно происходит планирование и постановка целей на следующий год — руководители компании или даже единолично генеральный директор спускает на компанию свое видение относительно целей компании. Дальше руководители подразделений торгуются между собой и с генеральным директором, и в итоге пары раундов переговоров сокращают спущенные сверху цели на 15-25%. На следующем этапе происходит обсуждение целей внутри подразделений — торгуются уже руководители отделов с линейным начальником. На этом этапе получается сократить еще 10-20%. Начальники отделов и лидеры групп на следующем этапе спускают завышенные цифры на исполнителей, те уже либо торгуются, либо принимают — в зависимости от демократичности и принятых норм общения внутри каждой группы.

Иногда, в компаниях, где в классическую линейно-функциональную организационную структуру проникли веяния современного управления, руководители подразделений позволяют начальникам отделов самостоятельно спланировать и предложить цели. Но и в этом случае далее неизменно идет серия торгов, которая приводит к общему, спущенному сверху, результату, когда “верхи” заведомо преувеличивают планы, а “низы” умышленно занижают.

Что же плохого в таком процессе? Может показаться, что все хорошо — ведь это работает уже десятки, а то и сотни лет. В своей основе системе планирования и управления группами людей по методике линейной иерархичности и авторитарного целеполагания многие тысячи лет. Так строили Великую китайскую стену, египетские пирамиды, Суэцкий канал, БАМ и почти все, что нас окружает. Всё, за исключением новых отраслей, прорывных технологий и ИТ-компаний, потеснивших конгломераты-лидеры прошлого века из традиционных бизнесов. Многое скажут, что освоение космоса и создание атомных электростанций велось теми же людьми, на той же модели мотивации и управления, что и в традиционных секторах. Это только так кажется. На самом деле в разработке прорывных проектов прошлого века были вольно или невольно задействованы методики, аналогичные OKR.

Не многие уже знают и помнят, что новые технологии прошлого века в СССР во многом разрабатывались в так называемых “шарашках” — местах заключения, куда направляли подвергшихся репрессиям ученых и инженеров. Так разрабатывался атомный проект, где наряду с советскими репрессированными специалистами трудились пленные немецкие ученые. Через такие учреждения прошел и Королев — ведущий не только советский, но и мировой ученый, гений в области ракетостроения. “Шарашки” существовали очень долго — с конца 1920-х и до середины-конца 1950-х.

Понятно, что сотрудники таких заведений работали никак не за деньги, и не за статус, ничего подобного в тех реалиях не было. Ведущие специалисты, ученые и инженеры, проектировщики — коллективы будущих передовых отраслей страны работали в местах заключения, находясь там не по своей воле. Тем не менее, творили они не по принуждению, во всяком случае не по прямому — ведь с отрицательным подкреплением создавать новое и долгосрочно мотивировать коллектив, и в первую очередь себя, практически невозможно.

Отрицательное подкрепление — это мотивация и поощрение требуемого действия через указания на негативные последствия бездействия. Это требование сделать что-то (или не делать) через изоляцию, укоры, угрозы, показательно недовольное отношение (хмурый взгляд, нежелание общаться и прочее подобное). В прошлом веке такой подход к мотивации превалировал как в управлении коллективами, так и в семейных отношениях.

Именно прорывные технологии крайне сложно разрабатывать на отрицательной мотивации. Все эти люди, самые успешные из них, работали исключительно потому, что их работа, деятельность была им искренне интересна. Даже плохие условия жизни (это по сути были тюрьмы), некачественное и неполноценное питание, прямые ограничения свободы — все это не помешало талантливым людям заниматься тем, в чем они видели свое призвание, что у них получалось и что приносило удовлетворение. Они по сути составляли собой коллективы стартаперов, но без участия в прибыли, на скудном содержании, без особенных надежд получить возврат на вложенные в дело силы, энергию и знания.

Естественно, никто не призывает вас вводить методы “шарашек” в своих компаниях. Да и это в текущей реальности просто невозможно — для их функционирования необходимо отсутствие прямой конкуренции компаний и свободы выбора сотрудника. Хотя про конкуренцию вопрос дискуссионный — даже в авторитарной коммунистической системе была конкуренция между группами элит, между отраслями за ресурсы, между предприятиями отрасли, и конечно же — между работниками и инженерами. Самоутверждались и показывали себя, как и в современных компаниях, через “стахановские” результаты и сверхбыструю реализацию проектов — буквально на одном энтузиазме и с предельным напряжением сил.

Итак, вернемся к мотивации через OKR. В современном мире для долгосрочной успешности мотивация может идти только от положительного подкрепления, с опорой на позитивное и жизнеутверждающее. Отношения в компании должны быть доверительные, способствующие коммуникации и сотрудничеству. Я уверен, что подобная культура идет непосредственно от собственников и руководителей. Если вы, как руководитель, обнаруживаете себя в жесткой иерархической культуре с молчаливыми сотрудниками-исполнителями, то это та культура, которую вы сами себе построили и сохраняете. Если ваши сотрудники интригуют и занимаются политикой — что ж, это плоды работы руководителей и, вероятно, отражение их собственного поведения в команде топ-менеджеров. В современных реалиях строить успешный, конкурентоспособный в рыночных условиях, технологический бизнес можно только при условии, что ваши сотрудники самомотивированы, открыто общаются, делятся проблемами, нацелены на общие цели и сотрудничество. Вы, менеджмент, акционеры, ваши команды должны откровенно общаться и взаимодействовать, только так можно конкурировать с прогрессивными компаниями, сегодняшними лидерами отраслей.

На каждый квартал, год сотрудник задает себе 4-5 целей. Цели должны быть конкретными и количественно измеримыми. Важно, чтобы был понятен и однозначен критерий выполнения — в конце периода самому сотруднику (и любому наблюдателю) должно быть понятно насколько реализована цель. Желательно, чтобы цели были публичными — это создает общественный контроль и дополнительную мотивацию для их достижения.

Преимущества этого метода перед другими подобными очевидны. Ниже привожу основные особенности OKR в сравнении с предшественниками.

1) Самомотивация и ответственность.

Каждый член команды самостоятельно ставит цель, выводящую его из зоны комфорта и стремится ее достичь. Конечно же, в рамках своего функционала и в соответствии с общей стратегией.

Важно, чтобы это было собственное осознанное решение, а не что-то спускаемое насильно по иерархии управления. Руководитель выступает больше ментором и наставником, чем административным начальником.

2) Наглядность и прозрачность (есть для этого классное английское слово “transparency”).

Члены команд понимают, какие у коллег, других команд OKR’ы на квартал и год, как все взаимосвязано в единое древо целей компании.

Например, инженеры могут самостоятельно оценить значимость и срочность задач от коммерческого департамента, если выполнение задания определено в составе ключевых целей, а также напрямую связано с общими целями на год.

3) Коммуникации внутри команды.

Само по себе изменение процесса целеполагания на постановку “сверху-вниз”, отсутствие наказаний за недостижение и отвязка планирования от денежной мотивации — все это стимулирует общение между командами.

Очевидно, подобная система полезна не только в работе. Применяются методики OKR в правильном питании, фитнесе, хобби (в учебе игре на гитаре или для ведения канала в телеграме), изучении языков, спорте. Там принципы и механизмы Objectives and Key Results не менее полезны и уже хорошо себя зарекомендовали.

Экономика всего

Александра Аузана интересно не только смотреть и слушать в интервью, но и читать. В своей “Экономике всего” автор захватывающе просто рассказывает о неожиданных приложениях экономики в природе и социуме.

Книга декана экономфака МГУ собрана из очерков-ответов на вопросы, наподобие “Почему мир – это сборище иррациональных и аморальных оппортунистов и как в таком мире выжить?”. Несмотря на кажущуюся легковесность, книга будет интересна для обладателей любого уровня продвинутости в экономической науке.

В этом году Александр Аузан выпустил новую книгу “Культурные коды экономики. Как ценности влияют на конкуренцию, демократию и благосостояние народа”. Она у меня в шортлисте на прочтение.

Динамическое планирование

Современный мир слишком динамичен для долгосрочных планов. Мы не можем предсказать, что будет через месяц, поэтому планировать на год или, тем более, несколько лет как минимум бесполезно, а то и вредно. Наверное, вы слышали подобное, а возможно даже сами уже являетесь сторонником гибкого управления, а вместе с ним и гибкого планирования.

В мире, где последние несколько лет слишком часто прилетают “черные лебеди”, становится очень сложно централизованно с какой-то более ли менее приемлемой достоверностью планировать будущее, строить прогнозы. Это верно, но верно лишь отчасти. Мы действительно проходим через периоды экономической и геополитической нестабильности вкупе с невозможным еще пятьдесят лет назад прогрессом в технологиях, накоплении и обработки информации.

С одной стороны все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой — люди, как центральное звено в принятии и обработке поступающей информации, оказались совершенно не готовы физически и психо-эмоционально настолько же быстро развиваться. В этой связи современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого посадили в болид Формулы-1 без необходимой подготовки. Скорее тут даже другое сравнение напрашивается — этот водитель обычного авто попал в кресло пилота летящего в воздухе военного сверхзвукового самолета.

В этот момент, чтобы не разбиться, нашему новому пилоту требуется очень быстро сориентироваться. Надо понять какие данные необходимы именно в этот момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, соответственно используя только те приборы, которые в данный момент необходимы, не распыляясь на второстепенные и данные от них. Да и в конце концов надо же понять, что это за момент такой, в чем его главная угроза и соответственно какие задачи действительно приоритетны.

В этом новом для всех для нас мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе, без системного подхода, без фильтрации гиперпотока информации, без определения важного, и вслед за тем, без планирования целей и выстраивания мотивации их достижения коллективом — без всего этого не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность. Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию не построить и развить, не провести через все кризисы взросления бизнес. А именно этим мы и занимаемся.

Тут мы подходим к концепции планирования будущего, организации мотивации коллектива на основе здорового стремления к достижениям и саморазвитию, создания нового и преодоления ограничений, как глобальных внешних, так внутриорганизационных. А главное — мы все это делаем для преодоления собственных страхов и ограничений, для возможности посмотреть в зеркало однажды через много лет и сказать себе, что сделал это несмотря ни на что и ни на кого. Верил, учился, стремился, добивался.

Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, ей я хочу поделиться с вами. В ближайшее время, наравне с более внимательным взглядом на отдельные процессы внутренних контролей, мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и процессов к гибкому, адаптивному бюджетированию в новом стремительно меняющейся бизнес-среде.

От носорога

Сегодня готов порекомендовать бизнесовую литературу: Владимир Коровкин, Виктор Орловский “От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек”.

Виктор Орловский рассказывает про путь цифровой трансформации крупных международных корпораций (АБН Амро, Альфа-банк, Сбербанк) с начала нулевых и вплоть до 2015 года и далее переходит в венчурный бизнес. Не скажу, что всему в его книге верю, но кое-что зацепило.

Как водится, книга не дает ответы на все вопросы, но подсвечивает некоторые не всегда очевидные драйверы новой бизнес-реальности. Рекомендую в наше турбулентное время.

Внутренние контроли

В продолжение темы про риск-менеджмент, а именно — описание карты угроз организации и их мониторинг — хочу затронуть внутренние контроли. Для компании индивидуально настроенная и правильно функционирующая система внутренних контролей не менее важна, чем для человека и общества.

Наверно, для компании акцент менеджмента на построение такой системы имеет даже большее значение, чем для человека. Ведь эволюция выработала у живых существ автоматические контрольные и регулирующие системы — естественный отбор способствовал сохранению полезных качеств через воспроизводство нужного путем более успешного размножения и защиты, причем на рефлекторном уровне, и отбраковывание лишнего через гибель менее приспособленных, или конкурентоспособных, живых существ (по сути — живых систем, тех же организаций). В бизнесе та же конкуренция играет роль естественного отбора, эволюция постепенно протекает и способствует повышению эффективности, но в данном случае мы имеем значительно меньше рефлекторно, автоматически работающих систем.

В бизнесе у нас значительно больше влияния на систему и возможностей для создания гибкой, настроенной на выживание системы зависящие во многом от нас сроки. В сроки значительно более короткие, нежели чем в природе. Тут-то мы и переходим к такому обширному понятию, как система внутренних контролей.

Внутренние контроли необходимы бизнесу для отслеживания корректного функционирования процессов, фиксации неэффективностей и нарушений, выработке корректирующих процедур и внедрения их в организации. Как следует из определения, я склонен рассматривать системы внутренних контролей в широком смысле — не просто как контрольные механизмы или внутренние аудиты компании, но как систему мониторинга и развития. Это соответствует и наблюдаемым эволюционным процессам в природе.

Систему внутренних контролей можно сравнить с прохождением обязательного технического осмотра для автомобиля или же регулярную проверку организма у врачей. Техосмотр автомобиля помогает выявить проблему на ранней стадии, когда она может быть сравнительно легко устранена — что приводит к экономии ресурсов. А главное, при таком подходе существенно снижаются риски аварии, и соответственно — вероятность ущерба здоровью или даже человеческих жертв. Аналогично это работает и в отношении регулярного медицинского осмотра для выявления болезней и патологий на ранней стадии. В принципе, многие живут и без регулярных техосмотров и обследований, но до определенного момента. Дальше существенно вырастают риски, стоимость их предотвращения, а в запущенных случаях существенно сокращается срок жизни.

Очень похоже это работает и в бизнесе. До определенной величины компании, если повезет, можно дорасти не внедряя систему внутренних контролей, но дальше, с укрупнением и усложнением системы, несравнимо быстрее нарастает сложность внутренних процессов и операций, повышаются риски поломок и неправильного функционирования. Если в крупном бизнесе не внедрять систему контролей, то начинают нарастать по экспоненте вероятности наступления угроз и рисков, которые, как я ранее описал, необходимо систематизировать в форме карты угроз.

Внутренние контроли можно разделить на несколько уровней — уровень общекорпоративных контролей, уровень финансовых контролей, уровень контроля информационной безопасности, специфические для отрасли типы контролей (технологические, операционные, экологические, репутационные, и прочие). В дальнейшем я подробнее расскажу про каждый из уровней.

В правильное время в нужном месте

В карьере, как и в других существенных сторонах нашей жизни, важно в правильное время оказываться в нужном месте. Для надо научиться понимать правильность момента, улавливать соответствующие сигналы, слышать их. И еще важнее — то, в какой компании, окружении и с каким наставником ты встречаешь такое “нужное место в правильное время”.

Оказаться готовым и почувствовать важность момента, скорректировать свою траекторию развития, построить или перестроить планы, необходимым образом доработать свой подход и свои компетенции — обычно немаловажную роль в этом играют люди, которые тебя окружают. Как мы все знаем из собственного опыта, есть подходящие для тебя и для этого момента люди, которые помогут (если конечно ты сам готов принять помощь, совет, подхватить предложенное в нужный момент с необходимым усилием и подходом). Но бывают и неправильные для тебя и момента люди — может быть и ситуация как раз та, которую ожидал, и ты, понимая значимость момента, инвестируешь всего себя, но не с теми людьми (в качестве руководителей, партнеров, членов команды) ты будешь тратить несравнимо больше усилий, а результат с большой вероятностью так и не получишь.

Мне несколько раз в жизни сильно повезло с правильными людьми, которые на ключевых, переходных этапах моей карьеры помогли правильно взглянуть на ситуацию, приняли мои недостатки, помогли развить и применить сильные стороны. С одним таким человеком, я, к сожалению, потерял связь, с другими рад общаться и всегда ценю их советы.

Поэтому всем коллегам, как начинающим, так и уже состоявшимся и успешным, я желаю быть внимательными к людям, которых вы берете с собой или которые вас принимают к себе в попутчики, как ваши руководители, партнеры или менторы, на пути в “нужное место в правильное время”. Стоимость ошибки в этот момент сложно переоценить, а вероятные выгоды в случае правильного выбора — бесконечно велики.

Управленческий учет: периметр учета

Как уже упоминалось в прошлой публикации в рамках управленческого учета существует три уровня учета и соответственно отчетности: операционная, учетная, управленческая. Первая — для отражения всех фактов хозяйственной деятельности, вторая — для формализации и сбора базовой отчетности, третья — уже система BI-отчетов для пользователей, которые принимают решения на основе данных управленческого учета.

Давайте определим, какой периметр управленческого учета вам необходим и почему это важно сделать именно сейчас — после построения справочника учета и анализа целей, задач и особенностей стейкхолдеров. Если вы правильно прошли по предыдущему этапу — провели интервью с ключевыми участниками процессов на всех трех уровнях учета, собрали индивидуальный портрет состояния учета и потребностей компании — значит на этом этапе у вас уже есть достаточно полная картина и понимание ожиданий участников, пользователей и заказчиков управленческого учета.

На данном этапе вам необходимо сформировать периметр учета — какие задачи будет решать ваша в той или иной степени автоматизированная система управленческого учета, кого вы хотите и готовы допустить в нее, какие процессы вы можете объединить в контуре автоматизации. По понятным причинам безопасности, масштабируемости и удобства желательно избегать лоскутной автоматизации через различные несвязанные инструменты-системы, поэтому мы стремимся делать все максимально в рамках единой системы.

Например, вы можете ограничиться только созданием и хранением финансовых документов по продажам и затратам, а можете добавить в систему согласование и хранение юридических документов. Согласование юридических документов важно увязать с проведением платежей, а их в свою очередь было бы правильно сравнивать с согласованными бюджетами, проводить план-фактный анализ.

В планировании вы можете остановиться на краткосрочных — до года — планах в рамках единой системы управленческого учета и отчетности, а можете добавить среднесрочные (до 3 лет) и стратегические долгосрочные прогнозы (5-7 лет), анализировать влияние закрытого месяца на реализацию ключевых метрик долгосрочного планирования. Блок планирования и анализа разумно дополнить краткосрочной и долгосрочной мотивацией персонала, анализом как количественных, так и качественных показателей, предусмотреть систему грейдов и регулярную оценку персонала.

Безусловно важно предусмотреть адаптивность системы с учетом развития бизнеса, появления новых требований к учету. Например, может потребоваться МСФО на отдельных компаниях группы, консолидированная отчетность или даже аудиты по PCAOB. Система должна поддерживать возможности появления дополнительных групп пользователей, в то числе — внешних, ужесточения требований к срокам подготовки отчетности, ее глубине, адаптивности, индивидуальной настраиваемости под различные группы пользователей, появление новых систем и необходимости организации обмена данными и взаимных автоматических сверок.

На этом этапе важно проанализировать и постараться все предусмотреть, поскольку именно сейчас вы закладываете параметры производительности системы, ограничения и потенциальную гибкость на перспективу с учетом развития бизнеса, развития круга пользователей системы, появления новых продуктов и расширения географии. И конечно же сейчас менеджер проекта уже выбрал или же начинает поиск подходящей системы для автоматизации учета, рассчитывает ресурсы и дает определенные обязательства сотрудникам, коллегам, менеджменту, акционерам, инвесторам.

Также на этом этапе надо выработать план проекта, выделить приоритетные задачи, организовать и описать их по этапам работ, составить амбициозные, но вместе с тем реальные и реализуемые планы, получить под них ответные четкие обязательства коллег и заказчиков.

Основатель

Для разбавления контента между публикациями об управленческом учете добавляю рекомендации по фильмам.

Не уверен, что это станет регулярной рубрикой (в отличие от книг — там я вижу больше достойного внимания), но иногда появляются фильм, который действительно соответствует теме канала и полезен для кругозора и развития управленца и предпринимателя.

Сегодня это кино про человека, создавшего из небольшого семейного предприятия с инновационным подходом к организации работы на кухне крупнейшую международную компанию в отрасли и один из самых узнаваемых брендов на планете. Про Рэя Крока и становление McDonalds — кино “Основатель” (“The Founder”, 2016).

Вопреки расхожему мнению, основатель Макдональдса был не совсем его основателем и далеко не во всем визионером. Но хватит спойлеров. Скажу лишь, что человек он был не просто неординарный, но и неоднозначный, да и путь к успеху у него был совсем нелегким и не быстрым.

Смотрится кино на одном дыхании. Рекомендую начинающим предпринимателям, людям, находящимся в поиске бизнес-партнеров и инвесторов, начинающим и состоявшимся управленцам, да и просто студентам — для всех найдется много полезного для размышления и развития.

Управленческий учет: первые шаги

Любое дело начинается с определения целей — “зачем мы это делаем”. Кстати, важно ставить вопрос именно “зачем” а не “почему”. Ведь “зачем” — это наш стратегический выбор, а “почему” — всего лишь текущие потребности или сиюминутные мотиваторы.

Далее определяемся с доступными и дополнительными необходимыми ресурсами, вырабатываем план действий. Надо понять, что мы хотим достичь, и только после этого определять куда и как идти и какие для этого ресурсы потребуются.

Соответственно, и в управленческом учете надо для начала определиться с тем, какие цели стоят перед финансистом, что в приоритете у компании. Последнее важно определить вместе с СЕО и акционерами, причем желательно в письменном виде, с сохранением трека обсуждений. Как мы знаем из прошлых публикаций по управленческому учету, необходимо чтобы генеральный директор и, желательно, акционеры безоговорочно поддерживали необходимость внедрения и автоматизации управленческого учета в компании и соответственно понимали и помогали действиям финансового директора. Без этого провал проекта внедрения управленческого учета практически обеспечен.

В управленческом учете можно выделить три уровня (этапа, ступени) — операционный учет, управленческий учет, управленческая отчетность. На первом уровне — уровне операционного учета — необходимо систематизировать сбор, учет и хранение данных об операциях. На этом этапе нашей целью должно быть наведение порядка в сборе внутренней информации, организация процессов учета и хранения данных о фактах хозяйственной деятельности. На ступени управленческого учета происходит высокоуровневое объединение данных для проверки корректности данных и определения контрольных точек. Контрольные точки индивидуальны не просто для каждой отрасли, но для каждой компании.

Выверка и определение контрольных точек и создание достаточной контрольной среды — это очень важная задача менеджмента предприятия. Причем необходимо следить, чтобы создание контрольных процедур не становилось самоцелью и избыточным в отношении приносимой пользы. Тонкая настройка управленческого учета — необычайно важный элемент для управления бизнесом, сохранения конкурентоспособности. Важно отметить, что создание сбалансированной системы управленческого учета требует годы работы, калибровки с участием методологов, финансовых специалистов, автоматизаторов, пользователей, аудиторов, специалистов по внутреннему контролю. Причем каждый из этих участников вносит именно свой, уникальный вклад в настройку работающей системы учета и контрольной среды предприятия.

Определение целей, задач и пользователей позволяет собрать минимальный набор управленческих отчетов и требований к ним, построить технические задания по разработке третьего уровня — управленческой отчетности.

Когда мы определись с целями и ресурсами, надо ограничить круг сотрудников или внешних лиц (например, консультантов или исполнителей на аутсорсинге, акционеров и их сотрудников, аудиторов), имеющих доступ к тем или иным областям управленческого учета и отчетности, определить их роли и права. Важно описать это на стадии ручного сбора управленческих отчетов, на так называемом “этапе экселя”, поскольку именно в это время закладывается основа правильно функционирующих процессов, которые в дальнейшем можно и нужно будет автоматизировать.

Далее надо собрать справочник или классификатор управленческого учета. По сути, это словарь пользователя управленческого учета, формализованный портрет по типам доходов и расходов бизнеса. Справочник в свою очередь формируется из двух типов записей — справочник-перечень, который соотносит наименование дохода или расхода с его кодом, и справочник-описание, который дополняет наименование и код описательными характеристиками.

Например, по материалам в производстве это может быть группа, вид материалов, способ получения (приобретение, собственное производство, переработка, и тп), место хранения, место возникновения затрат.

Если вы строите управленческий учет для онлайн-маркетплейса, то в справочнике ключевыми для вас скорее всего будет определение типов клиентов или продаж (b2c, b2b, проч), каналов привлечения (прямые заходы, контекстная реклама, партнерские программы, и тп), добавление аналитик, связанных с бизнес-направлениям, географией (населенными пунктами, областями, странами, регионами), и проч.

Основной инструмент руководителя проекта — будь это финансовый директор, его заместитель, ответственный за управленческий учет и автоматизацию, или руководитель проекта внедрения системы внутреннего учета — это проведение встреч-интервью с участниками внутренних процессов, пользователями отчетности, инвесторами и акционерами, прочими заинтересованными лицами (стейкхолдерами) для сбора данных и формирования ожиданий.