Архив метки: цифровая экономика

Найм vs Фриланс: в поиске мотивированных сотрудников и дисциплинированных фрилансеров

С появлением сервисов видеоконференций, мессенджеров для бизнеса, облачных хранилищ данных и прочих подобных инструментов появилась реальная возможность работы из дома и управления географически распределенными командами. Понятно, что встречи удобнее проводить в одном помещении, а рабочие коммуникации значительно более эффективны при личном присутствии коммуницирующих сторон.

Тем не менее, многие задачи можно передать фрилансерам, причем сравнительно безболезненно для процессов и результата. Если проектом занимается фрилансер, как правило, он более мотивирован на работу и эффективность. Он сам за тобой бегает за новым заказом и старается его быстрее реализовать, причем на качественно высоком уровне, чтобы следующий свой заказ ты также отдал ему. Предпринимателю не надо думать, как загрузить сотрудника работой на полный рабочий день за выплачиваемую ему зп.

Вроде бы все логично. Остается только найти таких правильных фрилансеров, которые по каким-то причинам не могут или не хотят выходить на полную занятость, и организовать эффективное взаимодействие с ними. В этом случае производственный процесс также необходимо адаптировать под встраивание в процессы исполнителей-фрилансеров. В том числе и HR-процессов — для оперативной замены на случай недоступности исполнителя.

На практике же обычно все работает не так гладко. Исполнители-фрилансеры недостаточно дисциплинированны, не выдерживают сроки и качество, а коммуникации в распределенных проектных командах всегда значительно страдают от невозможности просто подойти к коллеге и быстро обсудить проблему. Поэтому технологичные бизнесы с высокой IT-составляющей все еще собирают сотрудников в одном здании и требуют ежедневного посещения офиса — даже высококвалифицированные люди обычно расслабляются, если работают из дома, а видеоконференции не могут полноценно заменить работу проектной группы в комнате с доской и маркерами.

На тему цифровизация бизнеса (постскриптум форума «Открытые инновации»)

Цифровизация бизнеса — это не просто добавить корзину на сайт или запустить лэндинг. Это — лежащие в основе бизнеса цифровые технологии. Это — цифровые процессы «за витриной». Это — цифровизация обработки заказа, взаимоотношений с клиентом, управления складом или коммуникаций с поставщиками, автоматизация оплаты и доставки, управление маркетинговыми каналами и воронкой продаж с использованием данных, больших данных, все бОльших и бОльших данных.

Чем диджитал отличается от ИТ — это управление данными и принятие их как актив, это культура работы с данными. А культура работы с данными должна пронизывать все процессы организации, быть во внутренней корпоративной культуре и в политике работы с клиентом, прошиваться в ДНК компании и реплицироваться в каждом новом процессе и продукте.

Цифровизация компании, направления должна проводиться не ради самой себя, а ради клиента. Все должно вести либо к снижению затрат, либо к повышению качества сервиса/продукта. А чего ради еще мы тут собрались?!

Вот еще — начинающие цифровые предприниматели часто говорят об обнаружении незанятых ниш или областей в бизнесе. Незанятая область — это когда стартапер приходит в перспективную и еще свободную от конкуренции нишу. Возникает вопрос: Он умнее всех остальных? Или наоборот? Второе случается намного чаще. Но есть существенное “но” — практически любая отрасль имеет (пока) значительный задел на дигитализацию.

Важно определить свою основную, ключевую компетенцию, которая дает добавленную стоимость бизнесу — core competence. Крайне важно сохранять управление ключевой компетенцией у себя под полным контролем. Все остальное можно (и нужно) оптимизировать платформенными решениями или отдавать в аутсорсинг.

В чем основная проблема корпораций — их самодовольство (arrogance) в отношении новых решений и путей. Диджитиал-команды (цифровые джедаи, ниндзя, иксмены) не выживают в большинстве крупных корпораций именно по причине самодовольства последних. Ведь чтобы делать инновации необходимо поощрять самостоятельность. И ни в коем случае не гнобить за ошибки. Это неприемлемо для корпораций XX века — а абсолютное большинство крупных компаний (пока) именно такие.

Именно поэтому выживают и растут стартапы. И потом продаются корпорациям. И снова делают стартапы на вырученные деньги.

Beyond Budgeting в Минске

Пара мыслей по итогам конференции Бюджетирование 4.0: Beyond Budgeting от CFOs Territory.

  • Для оценка деятельности менеджмента — убрать макроэкономические и прочие внешние факторы и научиться оценивать деятельность менеджмента только по «совокупности ценных/целевых действий».
  • Оценка эффективности приобретения ресурса: найти бенчмарк (идеальный вариант) и в сравнении с ним оценивать деятельность сотрудников, ответственных по каждому параметру юнит-экономики — по динамике оптимизации расходов на составляющие.
  • Собственники и прочий топ-менеджмент всегда недовольны экономистами — бюджеты и прогнозы всегда неточны, а управленческий учет вечно запаздывает в каких-то задачах и участках. Что делать? Объяснять специфику, выстраивать партнерские отношения и доверие.
  • Все затраты можно считать условно переменными (даже классические постоянные) — тк если бизнес растет существенно (или падает), то и фиксы типа административного офиса становятся переменными.
  • Стратегическое и тактическое планирование надо делегировать операционным менеджерам на местах. Должны быть лимиты безусловного принятия решений по определенным спискам затрат. В современной цифровой экономике риски ошибочных решений значительно ниже убытка от запаздывания в принятии решений, особенно — для проверки гипотез. Надо убрать администрирование этого с превентивного на постфактум.

Очевидности цифровой экономики Дэвида Рована

Добрался наконец до блога, чтобы написать про лекцию Дэвида Рована, прошедшей в Стрелке вечером во вторник 28 августа. Для тех, кто не знает (я вот тоже не знал) — Дэвид Рован был главным редактором (editor-in-chief) Wired UK, одного из ведущих изданий про технологии и инновации, с 2008 по 2017 гг. Сейчас ездит по миру с открытыми лекциями и пишет книгу “Transworld” (“book on non-bullshit innovation”), которая должна выйти в печать в 2019.

Честно, я ушел с двухчасовой лекции через полчаса — такого набора банальностей давно не слышал, погода была шикарна, поэтому лекция однозначно проигрывала прогулке в Парке Горького. Конечно, перед написанием этой заметки я послушал полную запись лекции с момента моего ухода.

Итак. Рассказывать про закон Мура и показывать снижение стоимости гигабайта памяти за последние 30 лет — отдельными слайдами презентации. Он серьезно делает это, как пророк.

Вещать про Xiaomi, которая борется с Apple покупкой стартапов — новый тренд в развитии технологических корпораций, несомненно. А еще он рассказал про agile-методики, которые внедряются передовыми командами в свою работу. Really?)

Да, рассказал про новую систему ценностей цифрового мира (менторство, выходящие за границы бизнеса элонмасковые цели, прозрачность и отсутствие приватности), передачу полномочий на нижние уровни иерархии в управлении организацией, внедрение технологий в цепочке создания стоимости в традиционных отраслях, устаревшей системе образования, и проч. Но это уже из разряда очевидных вещей, не так ли?!

В пользу спикеру следует отметить, что Дэвид кратко обобщает очевидные для технологических предпринимателей инновационные тренды и приводит примеры внедрения основанных на них технологий. Это может быть полезно для предпринимателей из традиционных (нетехнологических) отраслей малого и среднего бизнеса — возможно, даст импульс и направление для размышлений.  

Надо все-таки оценивать выборку по аудитории. Одно дело мотивирующие мероприятия различных псевдо-университетов с участием телеведущих, актеров и политиков в качестве спикеров, а другое — выступление на Binary District в Стрелке перед продвинутой аудиторией молодых исследователей и технологических предпринимателей. Или я все же переоценил целевую аудиторию Binary District..

Платформинг

Множество вещей вокруг нас не используется даже на четверть — здания и квартиры пустуют (офисы ночью, квартиры днем), машины стоят на парковке, инструмент лежит, вещи пылятся. По статистике, ремонтный инструмент (молоток, отвертки и тп), покупаемый “на всякий случай” домой, используется всего 7 минут за жизнь. Все это активы, которые не используются.

Даже утилизация работников в компании далека от эффективной. Маркетолог или юрист далеко не всегда загружены. Офис-менеджеры и секретари часто проводят время за личными делами — чтением соцсетей или играми. Будущее за оптимизацией работы и отдыха. Тогда можно будет сократить рабочий день (и рабочую неделю) и существенно повысить производительность — это в интересах как работников (гибкий график, управление нагрузкой, улучшение баланса “жизнь-работа”), так и компаний (получение сервиса по необходимости — on-demand, повышение эффективности человекочаса работы, улучшение юнит-экономики).

И еще момент. Банальный уже для некоторых, но неочевидный на практике для большинства. Продавать надо не товары, а решение проблем. Например, я слышал от производителя шин, что они перестали торговать покрышками, а перешли на предоставление сервиса — возможность гарантированно безопасно проехать 20 тыс км. Соответственно, и молоток нужен не ради самого себя, и даже не ради забитого гвоздя, а для висящей на стене картины или светильника. Сегодня для подобного есть сервисы, предлагающие вызвать умельца с инструментом на дом по необходимости — тот же on-demand. Не надо покупать и всю жизнь хранить (и перевозить еще из квартиры в квартиру) набор инструментов, не требуется уметь сделать дырку в стене, забить гвоздь или ввинтить шуруп.

Недавнее исследование ВШЭ и Центра стратегических разработок (https://www.csr.ru/wp-content/uploads/2018/05/Doklad-novye-dengi.pdf) определяет одной из основных характеристик новой технологической революции, наравне с новыми производственными технологиями и цифровизацией, “переход к платформенным решениям, меняющим архитектуры рынков”.

Платформы будут организовывать качественный сервис по требованию заказчиков с одной стороны и предложение квалифицированной (и не очень) рабочей силы (переезд, доставка, уборка, сборка, ремонт, и тд), профессиональных услуг (юридические, маркетинговые, бухгалтерские, проч), решения задач (обеспечить безопасную дорогу в 20 тыс км, например) с другой стороны — когда всем сторонам это будет необходимо, и именно в том объеме, который требуется.

В этой экономике государственное регулирование имеет серьезное значение. Тут стоит отметить, что “лучше бы не мешали”. К примеру, в Европе таксомоторную отрасль лелеют и холят так, что напрашиваются нелестные для регуляторов некоторых стран выводы о нерыночных ограничениях и недальновидных политических мотивах. Лучше бы позволили бизнесу делать качественный конкурентоспособный сервис для потребителей. Это вполне обеспечивают моносервисные платформы — те же агрегаторы такси.

Да, платформы по своей сути — это те самые маркетплейсы. Сейчас несколько обесценили, замусолили термин “маркетплейс” — слишком многие притворялись маркетплейсами, не являясь в реальности таковыми. Поэтому переходим с избитого “маркетплейсы” на платформы и платформинг.

Почему же моно-, а не мульти- сервисные/продуктовые платформы? Чем хуже вчерашние онлайновые доски объявлений? Вроде бы с точки зрения бизнеса они выбирают путь повышения отдачи от потребителя — новый пользователь приходит найти курьера отвезти забытые ключи, потом там же через месяц ищет сантехника, потом — няню или репетитора. Мультисервисность сервисов улучшает их когорты — повторное использование сервиса привлеченным один раз клиентом. Это ненадолго.

Эволюционное усложнение продукта и рост ожиданий со стороны как поставщиков, так и потребителей органически приводит к фокусировке на отдельном сервисе. Моносервисная платформа обеспечивает качественный комодитизированный (commoditized — от commodity, массовый обезличенный товар) сервис-продукт. Работает неизменное для всех видов деятельности правило многократного повторения и специализации для достижения стабильного качества по максимально низкой цене.

Сосредоточенность на одном продукте и его исполнителях повышает качество, и в конечном счете — удержание клиента там будет лучше. Мультисервисные платформы создают рынок, прививают привычку искать сервисы и продукты по необходимости, on-demand. Дальше же произойдет сегментация и выделение платформ-специалистов (доставка, ремонт, помощь по дому, уход за детьми и престарелыми, профессиональные услуги, и проч).

Согласно оценке Data Insight и Авито рынок услуг и товаров peer-to-peer (от человека человеку) в России много больше потенциала онлайн-торговли — примерно в 5 раз. Самое время изучать потребности и — взрывать, дисраптить (disrapt — разрушать, порывать) традиционные секторы предложением услуг по требованию, а вещей — по необходимости.

Уверен, все, что теоретически может быть автоматизировано и переведено на p2p платформы — будет переведено на них в скором будущем. Очень многое перейдет на шеринг и платформинг (sharing and platforming).

 

PS

Менеджеры мультисервисных платформ предполагают, что их детища заменят поисковики в интернете. Что вместо гугления потребитель будет размещать объявление о потребности — чтобы не тратить время на самостоятельный поиск и фильтрацию.

При том, что сейчас бизнес-модель этих сервисов как раз оставляет просев отзывов на пользователя. Как бы там ни было, предположим, что их продукт действительно эволюционирует подобным образом.

Но дальше услугу — требуемый сервис — будет предоставлять монопродуктовая платформа, а не доска объявлений-поисковик. История показала, что пользователь очень быстро отвыкает заказывать такси заранее и ждать более 5 минут — а для этого необходима концентрация сервис-провайдеров и максимальная автоматизация процесса.

Попробуйте представить сейчас размещение заявки на такси на авито или youdo, просмотр отзывов, общение в чате по поводу цены?! А ведь еще 10 лет назад мы делали именно это — искали оживленную улицу, поднимали руку, машины останавливались, проводился торг в реальном времени…

SaveSave

Юнит-экономика ч.I

Unit-economics.jpg

Так, на прошлой неделе рассказывал про типы инвесторов в технологические компании. Кстати, уверен, что скоро само словосочетание “технологическая компания” нивелируется, исчезнет, тк все бизнесы будут технологическими и цифровыми в той или иной мере. В ближайшее время продолжу цикл про венчурную отрасль и инвестиции. А сегодня другая тема (которая, кстати, давно лежала у меня про запас).

Последнее время мы часто рассуждаем о юнит-экономике. Или проще говоря — экономике проекта. Ведь иногда в технологических стартапах слишком заигрываются процессом и/или конкурентными войнами. Или даже просто заигрываются — без особенной стратегической цели. А экономика такое небрежение не прощает, как известно.  

Юнит-экономика — сравнительно новомодный термин, применяется в цифровой экономике. Упрощенно, это расчет прибыли (или убытка) на клиента. Клиент может вернуться и сделать повторные покупки/заказы — это меняет экономику на единицу продукции/услуги, тк позволяет разнести расходы на маркетинг (приобретение клиента) на несколько продаж (retention). Для наглядного отображения возвратности клиентов строят графические когорты (график медианных значений по повторным заказам в периоде времени).

Тут же и понятие life-time value (LTV) — расчет доходности со среднего клиента за средний срок его пользования услугами/продуктами компании. Именно LTV следует учитывать при оценке целесообразности разработки того или иного канала продаж — сравнение LTV клиентов из разных каналов со стоимостью привлечения клиента в этом канале необходимо для расчета составляющих юнит-экономики по продукту. Это комбинация юнит-экономик маркетинговых каналов и глубин этих каналов (сколько клиентов можно стабильно привлекать из каждого канала по обозначенной стоимости привлечения).

Также появляется понятие average revenue per user (ARPU) — выручка с каждого привлеченного пользователя. Для некоторых бизнесов (например, разработчиков мобильных игр и прочих сервисов, где превалирует free-to-use) актуальна модификация — average revenue per paying user (ARPPU) — расчет выручки с каждого платящего клиента. Помимо игровой отрасли это может быть медийная сфера (онлайн-СМИ), разработка мобильных приложений, онлайн-кинотеатры, и проч.

Юнит-экономика имеет тенденцию меняться с ростом бизнеса. И совсем не обязательно в сторону снижения затрат. Успешные на раннем этапе (определенном масштабе, географии и тд) развития бизнеса каналы привлечения клиентов выбираются (опустошаются), а клиенты из новых каналов могут быть дороже, иметь другой LTV и retention. Это может кардинально менять экономику проекта по мере развития бизнеса.

Например, для вашего бизнеса наиболее актуален канал контекстной рекламы, вы настраиваете кампании и получаете клик за 10 рублей, а конверсию в продажу за 100. Далее продаете за 150. Для простоты будем считать юнит-экономику только из переменных затрат в виде рекламы. Изменение стоимости клика и/или конверсии в продажу кумулятивно на 50% сделают канал нерентабельным. Или же канал может давать только 100 клиентов в сутки, соответственно упершись в потолок по конверсиям вы либо ищите новые каналы клиентов, либо добавляет продукты в линейку, изменяя ARP(P)U и/или LTV. Это пример маркетингового канала, который актуален как для онлайн-медиа, так и интернет-магазина стройматериалов.

Да-да, этот самый регулярный дотошный расчет юнит-экономики с постоянной актуализацией текущей прогноза позволит заранее увидеть тревожные тенденции и выработать (антикризисный) план. Это первый (а часто, и последний, к сожалению) инструмент менеджера и предпринимателя.