Архив метки: chief financial officer

Разработка стратегической позиции компании

Что финансисты часто обходят вниманием, считая слишком не конкретным, даже аморфным? Перечислить можно наверно многое, но наиболее уязвленными, на мой взгляд, станут различные стратегические лозунги. К примеру — долгосрочная стратегия бизнеса, выражаемая в миссии и видении. Для нас, финансистов, это слишком абстрактные философские понятия, нет там строгой ясности цифр.

И действительно, что может быть менее конкретным, нежели “сделать мир лучше путем создания самой лучшей отбеливающей пасты”? Хотя нет — это вполне конкретно. Присутствует хотя бы какой-то целевой ориентир — “лучшей”. А вот реальная формулировка видения с сайта крупнейшей глобальной корпорации: “Наше видение состоит в том, чтобы развивать бизнес, сокращая наше влияние на окружающую среду и расширяя наши позитивные социальные инициативы”. Хммм…

Это хорошо для общения пиар-отдела с природоохранными фондами (да и то — там же тоже разумные люди работают, которые устают порой от пространных лозунгов, вуалирующих реальность), но не для создания долгосрочной стратегии, выраженной в конкретных цифрах и декомпозируемой на все уровни управления. Особенно, в понимании финансового директора и для применения в целях дальнейшей оцифровки стратегии. Финансовому директору, как мы знаем, необходима четкая концепция, которая позволит разработать сфокусированное видение. Причем, крайне желательно — выраженное в конкретных цифрах, а не в абстрактных словах.

По мнению Ричарда Коха, известного венчурного инвестора и автора нескольких бестселлеров по стратегии, в бизнесе существует две базовые стратегии успеха — price simplification и proposition simplification — ценовая конкуренция и продуктовое совершенствование.

Первое подразумевает развитие конкурентных преимуществ за счет минимизации цены, причем без снижения основных потребительских качеств продукта. Это стратегия таких компаний, как Uber, Ikea. В начале XX века заметным апологетом этого подхода оптимизации себестоимости и минимизации цен стала компания Ford с технологическими новаторством в виде конвейерной сборки и стандартизацией продукта. Конкурентное преимущество достигается за счет максимального снижения цены, что в свою очередь реализуется через оптимизацию производства и стандартизацию продукта.

Вторая стратегия нацелена на дифференциацию в конкурентном поле за счет уникальных потребительских качеств и дизайна продукта. Этой стратегии придерживаются Apple, Tesla, Spotify. Устойчивая рыночная позиция компании поддерживается в этом случае непрерывными инновациями в продуктовых характеристиках и идеологии бренда. Пример постановки стратегических целей показан на рисунке ниже.

Стратегия конкуренции за счет уникальных характеристик продукта заведомо более уязвима, нежели чем курс на стандартизацию и оптимизацию себестоимости производства. Всегда найдутся конкуренты, готовые полностью копировать ваши уникальные продуктовые характеристики по более низкой цене. Причем снижение цены будет достижимо за счет сравнительно более низкой себестоимости — НИОКР ведь вы уже проинвестировали за них. Да и всегда есть страны с более низкой стоимостью используемых в производстве ресурсов. И поэтому следует идти по пути снижения цены.

Стратегическое направление в снижение цены подразумевает подчинение всей деятельности компании реализации ключевых задач технологической оптимизации производства и непрерывной оптимизации компонентов юнит-экономики. Во многих отраслях сейчас происходят революционные изменения — постоянных работников заменяют фрилансерами. Да, фрилансеры-поставщики услуг страдают от отсутствия гарантированных больничных и отпускных, но зато не занимают офис и работают без минимального МРОТ. А оптимизация технологической платформы вашего бизнеса позволяет и дальше оптимизировать их функционирование (минимизация простоев и холостых прогонов, оптимизация поиска новых заказов, автоматизация отчетности и подачи на налоговые вычеты).

В основе стратегии снижения цены можно выделить два столпа — оптимизация юнит-экономики и технологическое совершенствование. Во-первых, оптимизация себестоимости в основе вашего операционного бизнеса — задача непрерывная, вписываемая в процесс бюджетирования, неотделимая от тактического планирования и реализации направлений долгосрочной стратегии. В бюджетировании мы рассматриваем для себя три уровня: 1) трехмесячное скользящее бюджетирование с ежемесячным контролем затрат и принятием решений по оптимизации составляющих юнит-экономики (уровень реального контроля затрат и управления экономикой создания продукта); 2) годовой план (уровень совета директоров); 3) долгосрочный пятилетний прогноз развития компании.

На рисунке отражен принцип циклического планирования ежемесячным уточнением прогноза на ближайшие два месяца плюс один. Таким образом, получается, что мы закрываем месяц по затратам, сравниваем факт с запланированным ранее — и уточняем план на два ранее забюджетированных месяца. И добавляем еще один месяц. В этом же процессе мы анализируем фактическую юнит-экономику.

Вторая составляющая стратегии — технологическое совершенствование платформы — реализуется межфункциональными командами. Как правило, в состав таких команд входит операционный менеджер (в нашем случае — страновой менеджер), продуктовый аналитик, один-два разработчика, иногда сотрудник финансовой службы (если есть расчет экономики, уточнение формируемых транзакций, обеспечение потока платежей, подготовка списка проводок для корректного расчета налогов, и тп).

Обычно, ключевым препятствием к реализации стратегии компании является отсутствие понимания тактических, среднесрочных и стратегических целей на уровне отдельных подразделений компании. Басня о лебеде, раке и щуке как никогда актуальна в отношении процесса, если не выработки, то реализации стратегического видения. Многие финансовые директора признаются, что часто стратегическое видение не переводится ниже — на уровни среднесрочной стратегии и на уровень тактического планирования. Иными словами, возникает проблема с декомпозицией этой цели (или этих целей) на организационные уровни с разбивкой по временные интервалы с контрольными точками.

Для успешного взаимодействия участникам межфункциональных команд следует ставить единые стратегические цели. В частности, современным эффективным инструментом постановки и приоритезации для сотрудников считается “Objectives and Key Results” (OKRs). Это система оценки деятельности сотрудников, подразделений, компании по результатам, аналог MBOs, SMART goals, KPIs. Метод предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того, как сотрудники переходили из компании в компанию, OKRs стал известен и распространился среди крупных технологических корпораций — Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter. Сейчас же даже небольшие передовые компании и стартапы внедряют OKR’ы в систему управления.

Именно OKRs позволяет провести декомпозирование стратегической перспективы в среднесрочные годовые цели (годовой план), и далее — в ежеквартальные цели (objectives) и ключевые результаты (key results). Ниже приведен пример таблицы для определения целей и ключевых результатов для операционного департамента на четвертый квартал с постановкой еженедельных плановых результатов (прогресса достижения результатов) и сравнения с фактом.

Для межфункциональных задач необходимо делать сквозные ключевые результаты — планировать комплиментарные результаты для сотрудников разных подразделений, но занятых в одних проектах. Примером может служить реализация проекта организации регулярной автоматизированной выгрузки операционных данных в систему бухгалтерского учета. В подобных проектах может быть задействован менеджер бизнес-единицы (региональный операционный директор), продуктовый менеджер, сотрудники финансовой службы, сотрудники отдела разработки.

В методе OKRs наиболее важна правильная постановка целей сотрудниками. Именно работники сами себе устанавливают цели на период. Причем цели должны быть амбициозными и сложно реализуемыми. Реализация OKR на 75% расценивается как полный успех, в то время как 100% достижение свидетельствует о недостаточной амбициозности заявленного ориентира. У целей должен быть однозначный критерий их выполнения. Желательно, чтобы это были количественные цели. Когда количественная измеримость для какой-то цели сложно реализуема — должен быть ясен критерий выполнения (да/нет — достигли / не достигли / достигли на хх%). И очень важно, чтобы цели были публичными. Если какие-то задачи должны остаться конфиденциальными даже в рамках организации, то общее древо целей и остальные цели следует сделать максимально публичными.

Таким образом, стратегическая перспектива может быть не абстракцией наподобие “сделать хорошо всем в мире”, но оцифрованным видением на каждом горизонте планирования с декомпозицией на уровни менеджеров отдельных направлений и сотрудников отделов. Соответственно, степени участия в реализации общекорпоративных целей можно установить вознаграждение — квартальное, годовое — а также повышение оклада и продвижение по карьерной лестнице.

Банально звучит, но тем не менее — стратегическое видение и перспектива развития компании должны быть в головах не только топ-менеджмента и собственников, но по всей организационной иерархии, а именно — в сознании всех без исключения сотрудников. Все должны понимать и разделять ценности и направление стратегического развития бизнеса. Помимо постоянного информирования (да-да, нудеть об этом надо постоянно) о ценностях, целях и стратегии, следует формулировать все количественные цели и вознаграждения исходя из стратегической перспективы и ее качественного цифрового отображения на всех уровнях бюджетирования.

УКП (Уникальное Конкурентное Преимущество)

С XVIII века, с самого начала промышленной революции бизнес стремился сократить участие человека в производстве, заменить его оборудованием и ограничить процессами. И в дальнейшем, в XX веке — заместить конвейерным производством и роботами.

Но XXI век возвращает нас обратно в “человекоцентричность”. Стандартизация и массовое производство уступают место кастомизации и высокотехнологичному ремесленничеству. А роботы, даже с внедрением методов машинного обучения, не могут заместить эмоциональный дизайн и крафтовое производство от человека.

На первый взгляд, парадоксально — при все большей автоматизации процессов бизнес становится все более зависим от человеческого фактора. Процессы и алгоритмы воспроизводимы, а потому не являются долгосрочным конкурентным преимуществом. Стратегическим активом будет человеческий ресурс компании.

Естественный конкурентный отбор оставит сильные гены уникальных корпоративных культур с закодированной способностью к воспроизведению на новых рынках и в новых продуктах. Гены организаций, способных переживать пивоты, сокращения спроса, взрывной рост. Не в станках, машинах или алгоритмах, а именно в корпоративной культуре должно быть уникальное конкурентное преимущество компании. Это актив, его надо развивать и беречь.

Beyond Budgeting в Минске

Пара мыслей по итогам конференции Бюджетирование 4.0: Beyond Budgeting от CFOs Territory.

  • Для оценка деятельности менеджмента — убрать макроэкономические и прочие внешние факторы и научиться оценивать деятельность менеджмента только по «совокупности ценных/целевых действий».
  • Оценка эффективности приобретения ресурса: найти бенчмарк (идеальный вариант) и в сравнении с ним оценивать деятельность сотрудников, ответственных по каждому параметру юнит-экономики — по динамике оптимизации расходов на составляющие.
  • Собственники и прочий топ-менеджмент всегда недовольны экономистами — бюджеты и прогнозы всегда неточны, а управленческий учет вечно запаздывает в каких-то задачах и участках. Что делать? Объяснять специфику, выстраивать партнерские отношения и доверие.
  • Все затраты можно считать условно переменными (даже классические постоянные) — тк если бизнес растет существенно (или падает), то и фиксы типа административного офиса становятся переменными.
  • Стратегическое и тактическое планирование надо делегировать операционным менеджерам на местах. Должны быть лимиты безусловного принятия решений по определенным спискам затрат. В современной цифровой экономике риски ошибочных решений значительно ниже убытка от запаздывания в принятии решений, особенно — для проверки гипотез. Надо убрать администрирование этого с превентивного на постфактум.

Можно ли сколотить команду из лидеров? Нужно!

Коучинг часто представляется чем-то вроде гибрида психоанализа и мотивации личностного роста. Причем в большей степени для менеджеров по продажам, менеджеров нижнего и среднего звена.

Тем не менее, наиболее востребован коучинг именно для менеджеров так называемого “C-level” — сотрудников, получивших место в команде топ-менеджеров компании. Связано это с тем, что специалисты, добивающиеся высшей позиции в карьерной лестнице, зачастую не получают беспристрастной оценки своих действий и адекватной оценки личностных характеристик. Следствием становится выход на плато личностного развития — теряется мотивации к саморазвитию, консервируются поведенческие деформации, приостанавливается развитие лидерских навыков.   

Проще говоря, коуч позволяет топ-менеджеру получать обратную связь о своем поведении и профессиональных привычках, причем от профессионального ментора с серьезным опытом разбора подобных психологических кейсов.

Коучинг команды топ-менеджеров позволяет построить из группы лидеров лидерскую команду профессионалов, каждый из которых, в идеале, готов пожертвовать своими непосредственными интересами ради общей выгоды компании. В том числе — через добровольный отказ от ресурсов или полномочий в пользу партнера по команде, если это принесет большую выгоду в достижении общих целей.

Как бы это банально не звучало, но только так можно построить успешную технологическую компанию (а скоро все секторы оцифруются, т.е. станут технологичными). Технологическое развитие ускоряется, инновации настолько быстро происходят, что для успеха бизнеса группа топ-менеджеров должна быть лидерской командой “с чувством локтя” и взаимной поддержкой — политиканство и эгоизм становятся слишком дорогим пережитком бизнеса прошлого в высококонкурентной, гибкой цифровой экономике.

Дискуссия про венчурные инвестиции (CFA Association)

Продолжаю вести тезисные отчеты с мероприятий. На этот раз с дискуссии про венчур, организованной CFA Association Russia.

Ч.1. Обсуждение различий VC в Европе и Америке, и не только.

Дмитрий Алимов, Frontier Ventures
Илья Дубинский, SpeedInvest

Америка впереди Европы в венчуре лет на 30-40 (а Россия отстает от Европы в свою очередь на 20 лет). Соответственно, на порядок больше серийных предпринимателей. Кроме того, единый рынок по регулированию и нет языковой сегментации. В этом плане Юго-Восточная Азия похожа на Европу — тоже сегментирована национальными и языковыми границами, но ниже уровень жизни и больше дифференциация в правовом поле.

«На seed раунде приносить инвестору финансовую модель — смешно. Не стоит фокусироваться на этом, и тратить время.» Алимов

В России и Европе часто грешат усложнением конструкций сделок (юридической) — и это создает компании и их инвесторам проблемы на более поздних этапах. Надо максимально использовать стандартные конструкции.

В Америке уже не только Кремниевая долина — появились другие хабы. Это Лос-Анджелес (выход Snap на IPO дал много ликвидности региону — сотни сотрудников обкэшили опционы и стали ангелами), Нью-Йорк (тут традиционно рекламные и финансовые стартапы чувствуют себя лучше), Сиэтл ( Майкрософт и Амазон там), ряд других.

Ч.2. Пленарная дискуссия.

Дмитрий Гальперин, Runa Capital
Дмитрий Смирнов, Flint Capital
Алексей Жуков, PWC
Максим Шаврыгин, iTech Capital

Из российских успешных проектов значительно сложнее выйти. С рынка вымылась ликвидность. Поэтому волей неволей успешные фонды идут на другие рынки.

До санкций российский рынок был похож на большой локальный европейский рынок — типа немецкого — предприниматели фокусируются на локальном. Сейчас появляется тенденция к повороту на глобальное мышление (внутренний страновой стартап не интересен инвесторам).

В этом плане из России хорошо стартовать по причине наличия и относительной дешевизны квалифицированных специалистов — программистов, инженеров и проч. Но сразу надо ориентироваться на глобальный рынок.

При выборе и оценке проекта ориентируются на фаундеров, их бэкграунд, мнение о них на рынке. По сути — субьективная оценка на индивидуальном прошлом опыте управляющего партнера фонда.

«Три слагаемых для фаундера: нетворк, репутация, опыт. Каждый день должен тратиться на усиление каждого из трех слагаемых.» Дмитрий Смирнов, Flint Capital

Гальперин: Самые лучшие сделки приходят не с улицы, а из нетворка. В России вообще очень мало сделок «с улицы» строится.

Договариваться по всем условиям надо с самого начала, потом передоговориться будет значительно сложнее и рискованнее. Дмитрий Гальперин (Runa Capital) рекомендует ориентироваться на американский стандартный term sheet — легче договариваться и меньше рисков на будущее.

Алексей Жуков (PWC): Выросла неопределенность и связанные юридические риски из-за повсеместного развития налогового законодательства с прозрачностью и обменом информацией. Например, нет общепризнанного понимания, кто контролирующее лицо у фонда — GP, LP или какая-то альтернатива. Сложно просчитать (предсказать) все риски по SPV (юрисдикции холдинговой компании проекта).

Куда идти в России на старте фаундеру за деньгами: ангелы (платформы и мероприятия), ФРИИ. Фонды уже давно не рассматривают pre-seed и даже seed. Стандартная схема: FFF, ангелы, гранты и ФРИИ, фонды.

Вообще, вся венчурная индустрия двигается outliers — гениями и дисрапторами. Надо быть таким, пилить продукт и искать деньги. Все одновременно.

Платформинг

Множество вещей вокруг нас не используется даже на четверть — здания и квартиры пустуют (офисы ночью, квартиры днем), машины стоят на парковке, инструмент лежит, вещи пылятся. По статистике, ремонтный инструмент (молоток, отвертки и тп), покупаемый “на всякий случай” домой, используется всего 7 минут за жизнь. Все это активы, которые не используются.

Даже утилизация работников в компании далека от эффективной. Маркетолог или юрист далеко не всегда загружены. Офис-менеджеры и секретари часто проводят время за личными делами — чтением соцсетей или играми. Будущее за оптимизацией работы и отдыха. Тогда можно будет сократить рабочий день (и рабочую неделю) и существенно повысить производительность — это в интересах как работников (гибкий график, управление нагрузкой, улучшение баланса “жизнь-работа”), так и компаний (получение сервиса по необходимости — on-demand, повышение эффективности человекочаса работы, улучшение юнит-экономики).

И еще момент. Банальный уже для некоторых, но неочевидный на практике для большинства. Продавать надо не товары, а решение проблем. Например, я слышал от производителя шин, что они перестали торговать покрышками, а перешли на предоставление сервиса — возможность гарантированно безопасно проехать 20 тыс км. Соответственно, и молоток нужен не ради самого себя, и даже не ради забитого гвоздя, а для висящей на стене картины или светильника. Сегодня для подобного есть сервисы, предлагающие вызвать умельца с инструментом на дом по необходимости — тот же on-demand. Не надо покупать и всю жизнь хранить (и перевозить еще из квартиры в квартиру) набор инструментов, не требуется уметь сделать дырку в стене, забить гвоздь или ввинтить шуруп.

Недавнее исследование ВШЭ и Центра стратегических разработок (https://www.csr.ru/wp-content/uploads/2018/05/Doklad-novye-dengi.pdf) определяет одной из основных характеристик новой технологической революции, наравне с новыми производственными технологиями и цифровизацией, “переход к платформенным решениям, меняющим архитектуры рынков”.

Платформы будут организовывать качественный сервис по требованию заказчиков с одной стороны и предложение квалифицированной (и не очень) рабочей силы (переезд, доставка, уборка, сборка, ремонт, и тд), профессиональных услуг (юридические, маркетинговые, бухгалтерские, проч), решения задач (обеспечить безопасную дорогу в 20 тыс км, например) с другой стороны — когда всем сторонам это будет необходимо, и именно в том объеме, который требуется.

В этой экономике государственное регулирование имеет серьезное значение. Тут стоит отметить, что “лучше бы не мешали”. К примеру, в Европе таксомоторную отрасль лелеют и холят так, что напрашиваются нелестные для регуляторов некоторых стран выводы о нерыночных ограничениях и недальновидных политических мотивах. Лучше бы позволили бизнесу делать качественный конкурентоспособный сервис для потребителей. Это вполне обеспечивают моносервисные платформы — те же агрегаторы такси.

Да, платформы по своей сути — это те самые маркетплейсы. Сейчас несколько обесценили, замусолили термин “маркетплейс” — слишком многие притворялись маркетплейсами, не являясь в реальности таковыми. Поэтому переходим с избитого “маркетплейсы” на платформы и платформинг.

Почему же моно-, а не мульти- сервисные/продуктовые платформы? Чем хуже вчерашние онлайновые доски объявлений? Вроде бы с точки зрения бизнеса они выбирают путь повышения отдачи от потребителя — новый пользователь приходит найти курьера отвезти забытые ключи, потом там же через месяц ищет сантехника, потом — няню или репетитора. Мультисервисность сервисов улучшает их когорты — повторное использование сервиса привлеченным один раз клиентом. Это ненадолго.

Эволюционное усложнение продукта и рост ожиданий со стороны как поставщиков, так и потребителей органически приводит к фокусировке на отдельном сервисе. Моносервисная платформа обеспечивает качественный комодитизированный (commoditized — от commodity, массовый обезличенный товар) сервис-продукт. Работает неизменное для всех видов деятельности правило многократного повторения и специализации для достижения стабильного качества по максимально низкой цене.

Сосредоточенность на одном продукте и его исполнителях повышает качество, и в конечном счете — удержание клиента там будет лучше. Мультисервисные платформы создают рынок, прививают привычку искать сервисы и продукты по необходимости, on-demand. Дальше же произойдет сегментация и выделение платформ-специалистов (доставка, ремонт, помощь по дому, уход за детьми и престарелыми, профессиональные услуги, и проч).

Согласно оценке Data Insight и Авито рынок услуг и товаров peer-to-peer (от человека человеку) в России много больше потенциала онлайн-торговли — примерно в 5 раз. Самое время изучать потребности и — взрывать, дисраптить (disrapt — разрушать, порывать) традиционные секторы предложением услуг по требованию, а вещей — по необходимости.

Уверен, все, что теоретически может быть автоматизировано и переведено на p2p платформы — будет переведено на них в скором будущем. Очень многое перейдет на шеринг и платформинг (sharing and platforming).

 

PS

Менеджеры мультисервисных платформ предполагают, что их детища заменят поисковики в интернете. Что вместо гугления потребитель будет размещать объявление о потребности — чтобы не тратить время на самостоятельный поиск и фильтрацию.

При том, что сейчас бизнес-модель этих сервисов как раз оставляет просев отзывов на пользователя. Как бы там ни было, предположим, что их продукт действительно эволюционирует подобным образом.

Но дальше услугу — требуемый сервис — будет предоставлять монопродуктовая платформа, а не доска объявлений-поисковик. История показала, что пользователь очень быстро отвыкает заказывать такси заранее и ждать более 5 минут — а для этого необходима концентрация сервис-провайдеров и максимальная автоматизация процесса.

Попробуйте представить сейчас размещение заявки на такси на авито или youdo, просмотр отзывов, общение в чате по поводу цены?! А ведь еще 10 лет назад мы делали именно это — искали оживленную улицу, поднимали руку, машины останавливались, проводился торг в реальном времени…

SaveSave