Как понять, когда следует переходить от управления на основе здравого смысла, ситуативного разрешения управленческих вопросов ad hoc, по необходимости, к построению регулярного управления на основе политик.
С одной стороны, все развивающиеся, амбициозные компании стремятся быть современными в глазах сотрудников и инвесторов. Помимо следования актуальным международным повесткам, наподобие ESG, это проявляется в минимизации правил и политик. По крайней мере в нашей стране именно по бюрократичности компании потенциальные сотрудники судят о ее современности и соответственно привлекательности как работодателя.
Между тем, любая крупная компания (а по большому счету — любое крупное объединение людей для достижения общих целей) не может сохранять устойчивость в долгосрочной перспективе, если не станет внедрять регулярное управление на основе регламентированных, описанных процессов. Почему так происходит, почему нельзя строить работу только на основе здравого ситуативного управления?
С ростом бизнеса усложняются и ускоряются процессы, а цена ошибки драматически возрастает. В таких условиях ситуативное управление на основе здравого смысла будет отнимать все больше ресурсов менеджмента и сотрудников, постепенно, но неуклонно снижая эффективность компании.
Соответственно, дальше это приводит к противоположному от запланированного эффекта. Ведь когда компания, ее менеджмент и акционеры, стремясь к гибкости и дебюрократизации процессов, избегали внедрять процедуры, создавать чек-листы, создавать контрольную среду — они рассчитывали как раз на рост управляемости и конкурентоспособности компании, и в итоге, как следствие — на стратегическое, кратное увеличение стоимости бизнеса в перспективе. В результате, система управления не справляется со возрастающей сложностью операций, не соответствует вызовам ускоряющихся изменений внешней среды — и это очень часто приводит к потере конкурентных позиций или даже разрушению компании.
Как и везде в реальной жизни, тут нет одного подходящего всем и всегда проверенного рецепта. На этапе стартапа и команды от нескольких до 20-30 сотрудников формализация процессов будет мешать — руководители могут решать ситуации по мере их возникновения, все процессы и сотрудники на виду. Более того, в случае стартапа — компании на стадии поиска конкурентоспособной бизнес-модели — регламентация только навредит, поскольку помешает быстро находить и проверять гипотезы, много ошибаться и эффективно учиться на своих ошибках.
После нахождения своей модели бизнеса компания должна инвестировать ресурсы в рост, развитие продукта и укрепление конкурентного преимущества. Вот в этот период руководству компании важно не упустить момент, когда требуется внедрять базовые контрольные процессы для эффективного расходования средств, предотвращения мошенничества клиентов и контрагентов (сотрудники еще, как правило, в зоне непосредственного внимания основателей), оценки возврата на маркетинговые и продуктовые инвестиции.
Как правило, именно на этапе бурного роста руководители не успевают перестроиться и внедрить управленческий учет и начать формализовывать ключевые бизнес-процессы. Корпоративная культура компании, еще недавно бывшей стартапом, сопротивляется даже минимальной бюрократизации. В этих условиях менеджменту важно проявлять настойчивость и регулярно проводить анализ операционных процессов на предмет внедрения контрольных точек и разумной автоматизации с регулярной подготовкой управленческой отчетности.