Найм vs Фриланс: в поиске мотивированных сотрудников и дисциплинированных фрилансеров

С появлением сервисов видеоконференций, мессенджеров для бизнеса, облачных хранилищ данных и прочих подобных инструментов появилась реальная возможность работы из дома и управления географически распределенными командами. Понятно, что встречи удобнее проводить в одном помещении, а рабочие коммуникации значительно более эффективны при личном присутствии коммуницирующих сторон.

Тем не менее, многие задачи можно передать фрилансерам, причем сравнительно безболезненно для процессов и результата. Если проектом занимается фрилансер, как правило, он более мотивирован на работу и эффективность. Он сам за тобой бегает за новым заказом и старается его быстрее реализовать, причем на качественно высоком уровне, чтобы следующий свой заказ ты также отдал ему. Предпринимателю не надо думать, как загрузить сотрудника работой на полный рабочий день за выплачиваемую ему зп.

Вроде бы все логично. Остается только найти таких правильных фрилансеров, которые по каким-то причинам не могут или не хотят выходить на полную занятость, и организовать эффективное взаимодействие с ними. В этом случае производственный процесс также необходимо адаптировать под встраивание в процессы исполнителей-фрилансеров. В том числе и HR-процессов — для оперативной замены на случай недоступности исполнителя.

На практике же обычно все работает не так гладко. Исполнители-фрилансеры недостаточно дисциплинированны, не выдерживают сроки и качество, а коммуникации в распределенных проектных командах всегда значительно страдают от невозможности просто подойти к коллеге и быстро обсудить проблему. Поэтому технологичные бизнесы с высокой IT-составляющей все еще собирают сотрудников в одном здании и требуют ежедневного посещения офиса — даже высококвалифицированные люди обычно расслабляются, если работают из дома, а видеоконференции не могут полноценно заменить работу проектной группы в комнате с доской и маркерами.

Мы все разные: лидерство в цифровую эпоху

Мне нравится острая пища, соус табаско, а также разумная добавка кайенского перца в любое блюдо. Мои домашние и друзья уже привыкли, что практически вся еда у меня острая, а дома много различных миксов специй для любых блюд. Если кто-то по каким-либо причинам не ест острое в моменте, то предупреждает заранее или что-то приносит для себя отдельно.

Вместе с тем, я иногда не учитываю, что не все гости любят острое, и могут не знать о моей привычке покрошить стручок “кайенки” в общий котел. Между тем, мы все разные, и совсем не обязательно любим одно и то же. Думаю, полезно всегда помнить про “острое” — что многие вещи, для которых, как нам кажется, не требуется уточнение, на самом деле не являются таковыми для других. Лучше предупредить, поискать альтернативные взаимно приемлемые варианты. И конечно же не стоит пытаться перевоспитать других в свою веру и любовь к “острому” (вместо “острое” соответственно ставьте любое — опера, индийское кино, отель все включено, парусный спорт, вобла, и тд).

Теперь ближе к тематике блога. Как и в других аспектах жизни, чтобы вести за собой талантливых людей, в бизнесе мы уже не можем позволить себе быть агрессивными и прямолинейно эффективными руководителями. Маскулинная бизнес-культура осталась в индустриальной эпохе. Лидеры цифровой эры вдохновляют эмпатией, готовностью воспринимать чужие идеи, умением поддерживать здоровую доверительную атмосферу. Традиционные лидеры XX века либо изменятся под требования нового времени, либо вымрут. Второе более вероятно.

PS Кстати, я вот сравнительно равнодушен к сладкому. А абсолютное большинство людей думает “само собой разумеется, все любят сладкое”.

RESPONSIBLE vs ACCOUNTABLE

Современный бизнес как никогда ускорился и усложнился. Соответственно выросли требования к сотрудникам. Наличие сильной мотивированной команды — основной критерий для выживания не только начинающих компаний, но и лидеров рынка. Как мы знаем из кейсов Yahoo, General Electric, Rambler — преимущества раннего входа и лидера отрасли совсем не гарантируют в дальнейшем успешную конкуренцию против небольших стартапов без существенных бюджетов, но с мотивированными и гибкими командами.

Что является одной из самых распространенных проблем больших компаний (помимо общего высокомерия к стартапам) — вовлеченность и ответственность за результат исполнителя подменяется отчетностью и политикой. Сотрудники просто отсиживают на работе положенное время, выполняют рутинные обязанности, составляют отчетность. Это отчитывающиеся исполнители. Единицы из них проходят дарвинистский отбор корпоративными политическими играми и поднимаются по иерархии. Селекция идет, как правило, по принципу выживаемости в корпоративных джунглях (выигрывают условные “мускулы” — хитрость, изворотливость, а не мозги).

Назначая ответственного на какой-то проект или участок, мы ожидаем, что он не просто будет сообщать о сложившихся обстоятельствах, но будет ответственным за результат. В английском есть прилагательные responsible и accountable, которые на русский переводятся одинаково — “ответственный”. Но смысл у них совсем разный.

Responsible — ответственный за что-либо, а accountable — принявший на себя ответственность. Responsible назначают сверху, а accountable принимает ответственность самостоятельно. В корпорациях большинство сотрудников responsible, а в стартапах — accountable. Первые со вторыми редко перемешаны. И те и другие чувствуют себя некомфортно в чужой среде.

Accountable сотрудник, используя собственный здравый смысл и ресурсы команды, самостоятельно преодолевает препятствия и разрешает текущие проблемы. Команда из accountable людей имеет возможность достигнуть того, что невозможно достичь даже бюджетами. Именно поэтому Google в свое время победил около 20 вышедших раньше него конкурентов, причем некоторые были с многократно большими ресурсами (корпоративными, к слову). Именно поэтому в том же СССР некоторые отрасли на много лет обогнали конкурентов из других стран — эти направления драйвили конкретные команды accountable-ответственных специалистов.

Разработка стратегической позиции компании

Что финансисты часто обходят вниманием, считая слишком не конкретным, даже аморфным? Перечислить можно наверно многое, но наиболее уязвленными, на мой взгляд, станут различные стратегические лозунги. К примеру — долгосрочная стратегия бизнеса, выражаемая в миссии и видении. Для нас, финансистов, это слишком абстрактные философские понятия, нет там строгой ясности цифр.

И действительно, что может быть менее конкретным, нежели “сделать мир лучше путем создания самой лучшей отбеливающей пасты”? Хотя нет — это вполне конкретно. Присутствует хотя бы какой-то целевой ориентир — “лучшей”. А вот реальная формулировка видения с сайта крупнейшей глобальной корпорации: “Наше видение состоит в том, чтобы развивать бизнес, сокращая наше влияние на окружающую среду и расширяя наши позитивные социальные инициативы”. Хммм…

Это хорошо для общения пиар-отдела с природоохранными фондами (да и то — там же тоже разумные люди работают, которые устают порой от пространных лозунгов, вуалирующих реальность), но не для создания долгосрочной стратегии, выраженной в конкретных цифрах и декомпозируемой на все уровни управления. Особенно, в понимании финансового директора и для применения в целях дальнейшей оцифровки стратегии. Финансовому директору, как мы знаем, необходима четкая концепция, которая позволит разработать сфокусированное видение. Причем, крайне желательно — выраженное в конкретных цифрах, а не в абстрактных словах.

По мнению Ричарда Коха, известного венчурного инвестора и автора нескольких бестселлеров по стратегии, в бизнесе существует две базовые стратегии успеха — price simplification и proposition simplification — ценовая конкуренция и продуктовое совершенствование.

Первое подразумевает развитие конкурентных преимуществ за счет минимизации цены, причем без снижения основных потребительских качеств продукта. Это стратегия таких компаний, как Uber, Ikea. В начале XX века заметным апологетом этого подхода оптимизации себестоимости и минимизации цен стала компания Ford с технологическими новаторством в виде конвейерной сборки и стандартизацией продукта. Конкурентное преимущество достигается за счет максимального снижения цены, что в свою очередь реализуется через оптимизацию производства и стандартизацию продукта.

Вторая стратегия нацелена на дифференциацию в конкурентном поле за счет уникальных потребительских качеств и дизайна продукта. Этой стратегии придерживаются Apple, Tesla, Spotify. Устойчивая рыночная позиция компании поддерживается в этом случае непрерывными инновациями в продуктовых характеристиках и идеологии бренда. Пример постановки стратегических целей показан на рисунке ниже.

Стратегия конкуренции за счет уникальных характеристик продукта заведомо более уязвима, нежели чем курс на стандартизацию и оптимизацию себестоимости производства. Всегда найдутся конкуренты, готовые полностью копировать ваши уникальные продуктовые характеристики по более низкой цене. Причем снижение цены будет достижимо за счет сравнительно более низкой себестоимости — НИОКР ведь вы уже проинвестировали за них. Да и всегда есть страны с более низкой стоимостью используемых в производстве ресурсов. И поэтому следует идти по пути снижения цены.

Стратегическое направление в снижение цены подразумевает подчинение всей деятельности компании реализации ключевых задач технологической оптимизации производства и непрерывной оптимизации компонентов юнит-экономики. Во многих отраслях сейчас происходят революционные изменения — постоянных работников заменяют фрилансерами. Да, фрилансеры-поставщики услуг страдают от отсутствия гарантированных больничных и отпускных, но зато не занимают офис и работают без минимального МРОТ. А оптимизация технологической платформы вашего бизнеса позволяет и дальше оптимизировать их функционирование (минимизация простоев и холостых прогонов, оптимизация поиска новых заказов, автоматизация отчетности и подачи на налоговые вычеты).

В основе стратегии снижения цены можно выделить два столпа — оптимизация юнит-экономики и технологическое совершенствование. Во-первых, оптимизация себестоимости в основе вашего операционного бизнеса — задача непрерывная, вписываемая в процесс бюджетирования, неотделимая от тактического планирования и реализации направлений долгосрочной стратегии. В бюджетировании мы рассматриваем для себя три уровня: 1) трехмесячное скользящее бюджетирование с ежемесячным контролем затрат и принятием решений по оптимизации составляющих юнит-экономики (уровень реального контроля затрат и управления экономикой создания продукта); 2) годовой план (уровень совета директоров); 3) долгосрочный пятилетний прогноз развития компании.

На рисунке отражен принцип циклического планирования ежемесячным уточнением прогноза на ближайшие два месяца плюс один. Таким образом, получается, что мы закрываем месяц по затратам, сравниваем факт с запланированным ранее — и уточняем план на два ранее забюджетированных месяца. И добавляем еще один месяц. В этом же процессе мы анализируем фактическую юнит-экономику.

Вторая составляющая стратегии — технологическое совершенствование платформы — реализуется межфункциональными командами. Как правило, в состав таких команд входит операционный менеджер (в нашем случае — страновой менеджер), продуктовый аналитик, один-два разработчика, иногда сотрудник финансовой службы (если есть расчет экономики, уточнение формируемых транзакций, обеспечение потока платежей, подготовка списка проводок для корректного расчета налогов, и тп).

Обычно, ключевым препятствием к реализации стратегии компании является отсутствие понимания тактических, среднесрочных и стратегических целей на уровне отдельных подразделений компании. Басня о лебеде, раке и щуке как никогда актуальна в отношении процесса, если не выработки, то реализации стратегического видения. Многие финансовые директора признаются, что часто стратегическое видение не переводится ниже — на уровни среднесрочной стратегии и на уровень тактического планирования. Иными словами, возникает проблема с декомпозицией этой цели (или этих целей) на организационные уровни с разбивкой по временные интервалы с контрольными точками.

Для успешного взаимодействия участникам межфункциональных команд следует ставить единые стратегические цели. В частности, современным эффективным инструментом постановки и приоритезации для сотрудников считается “Objectives and Key Results” (OKRs). Это система оценки деятельности сотрудников, подразделений, компании по результатам, аналог MBOs, SMART goals, KPIs. Метод предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того, как сотрудники переходили из компании в компанию, OKRs стал известен и распространился среди крупных технологических корпораций — Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter. Сейчас же даже небольшие передовые компании и стартапы внедряют OKR’ы в систему управления.

Именно OKRs позволяет провести декомпозирование стратегической перспективы в среднесрочные годовые цели (годовой план), и далее — в ежеквартальные цели (objectives) и ключевые результаты (key results). Ниже приведен пример таблицы для определения целей и ключевых результатов для операционного департамента на четвертый квартал с постановкой еженедельных плановых результатов (прогресса достижения результатов) и сравнения с фактом.

Для межфункциональных задач необходимо делать сквозные ключевые результаты — планировать комплиментарные результаты для сотрудников разных подразделений, но занятых в одних проектах. Примером может служить реализация проекта организации регулярной автоматизированной выгрузки операционных данных в систему бухгалтерского учета. В подобных проектах может быть задействован менеджер бизнес-единицы (региональный операционный директор), продуктовый менеджер, сотрудники финансовой службы, сотрудники отдела разработки.

В методе OKRs наиболее важна правильная постановка целей сотрудниками. Именно работники сами себе устанавливают цели на период. Причем цели должны быть амбициозными и сложно реализуемыми. Реализация OKR на 75% расценивается как полный успех, в то время как 100% достижение свидетельствует о недостаточной амбициозности заявленного ориентира. У целей должен быть однозначный критерий их выполнения. Желательно, чтобы это были количественные цели. Когда количественная измеримость для какой-то цели сложно реализуема — должен быть ясен критерий выполнения (да/нет — достигли / не достигли / достигли на хх%). И очень важно, чтобы цели были публичными. Если какие-то задачи должны остаться конфиденциальными даже в рамках организации, то общее древо целей и остальные цели следует сделать максимально публичными.

Таким образом, стратегическая перспектива может быть не абстракцией наподобие “сделать хорошо всем в мире”, но оцифрованным видением на каждом горизонте планирования с декомпозицией на уровни менеджеров отдельных направлений и сотрудников отделов. Соответственно, степени участия в реализации общекорпоративных целей можно установить вознаграждение — квартальное, годовое — а также повышение оклада и продвижение по карьерной лестнице.

Банально звучит, но тем не менее — стратегическое видение и перспектива развития компании должны быть в головах не только топ-менеджмента и собственников, но по всей организационной иерархии, а именно — в сознании всех без исключения сотрудников. Все должны понимать и разделять ценности и направление стратегического развития бизнеса. Помимо постоянного информирования (да-да, нудеть об этом надо постоянно) о ценностях, целях и стратегии, следует формулировать все количественные цели и вознаграждения исходя из стратегической перспективы и ее качественного цифрового отображения на всех уровнях бюджетирования.

УКП (Уникальное Конкурентное Преимущество)

С XVIII века, с самого начала промышленной революции бизнес стремился сократить участие человека в производстве, заменить его оборудованием и ограничить процессами. И в дальнейшем, в XX веке — заместить конвейерным производством и роботами.

Но XXI век возвращает нас обратно в “человекоцентричность”. Стандартизация и массовое производство уступают место кастомизации и высокотехнологичному ремесленничеству. А роботы, даже с внедрением методов машинного обучения, не могут заместить эмоциональный дизайн и крафтовое производство от человека.

На первый взгляд, парадоксально — при все большей автоматизации процессов бизнес становится все более зависим от человеческого фактора. Процессы и алгоритмы воспроизводимы, а потому не являются долгосрочным конкурентным преимуществом. Стратегическим активом будет человеческий ресурс компании.

Естественный конкурентный отбор оставит сильные гены уникальных корпоративных культур с закодированной способностью к воспроизведению на новых рынках и в новых продуктах. Гены организаций, способных переживать пивоты, сокращения спроса, взрывной рост. Не в станках, машинах или алгоритмах, а именно в корпоративной культуре должно быть уникальное конкурентное преимущество компании. Это актив, его надо развивать и беречь.

Чеклисты

В любой высокорисковой сфере деятельности, где ошибка может повлечь необратимые, катастрофические последствия, используется система чеклистов.

На практике это означает: пилот самолета перед вылетом проверяет множество параметров и исправность систем, используя проверочный список; команда хирурга перед началом операции проверяет состояние приборов и наличие лекарственных препаратов; при выдаче кредита в банке проводится проверка наличия и правильности заполнения всех документов; перед выходом из порта капитан корабля проводит проверку всех навигационных систем, систем управления и окружение корабля; и тд и тп.

Почему же в повседневной жизни, в бизнесе в момент принятия важных решений люди склонны недооценивать и пропускать “проверку систем, устройств и окружения” и себя самих с использованием условного формализованного чеклиста?

Да, кстати, книга годная.

На тему цифровизация бизнеса (постскриптум форума «Открытые инновации»)

Цифровизация бизнеса — это не просто добавить корзину на сайт или запустить лэндинг. Это — лежащие в основе бизнеса цифровые технологии. Это — цифровые процессы «за витриной». Это — цифровизация обработки заказа, взаимоотношений с клиентом, управления складом или коммуникаций с поставщиками, автоматизация оплаты и доставки, управление маркетинговыми каналами и воронкой продаж с использованием данных, больших данных, все бОльших и бОльших данных.

Чем диджитал отличается от ИТ — это управление данными и принятие их как актив, это культура работы с данными. А культура работы с данными должна пронизывать все процессы организации, быть во внутренней корпоративной культуре и в политике работы с клиентом, прошиваться в ДНК компании и реплицироваться в каждом новом процессе и продукте.

Цифровизация компании, направления должна проводиться не ради самой себя, а ради клиента. Все должно вести либо к снижению затрат, либо к повышению качества сервиса/продукта. А чего ради еще мы тут собрались?!

Вот еще — начинающие цифровые предприниматели часто говорят об обнаружении незанятых ниш или областей в бизнесе. Незанятая область — это когда стартапер приходит в перспективную и еще свободную от конкуренции нишу. Возникает вопрос: Он умнее всех остальных? Или наоборот? Второе случается намного чаще. Но есть существенное “но” — практически любая отрасль имеет (пока) значительный задел на дигитализацию.

Важно определить свою основную, ключевую компетенцию, которая дает добавленную стоимость бизнесу — core competence. Крайне важно сохранять управление ключевой компетенцией у себя под полным контролем. Все остальное можно (и нужно) оптимизировать платформенными решениями или отдавать в аутсорсинг.

В чем основная проблема корпораций — их самодовольство (arrogance) в отношении новых решений и путей. Диджитиал-команды (цифровые джедаи, ниндзя, иксмены) не выживают в большинстве крупных корпораций именно по причине самодовольства последних. Ведь чтобы делать инновации необходимо поощрять самостоятельность. И ни в коем случае не гнобить за ошибки. Это неприемлемо для корпораций XX века — а абсолютное большинство крупных компаний (пока) именно такие.

Именно поэтому выживают и растут стартапы. И потом продаются корпорациям. И снова делают стартапы на вырученные деньги.

Доля ангелов

Как стать бизнес-ангелом? Не просто меценатом для проектов семьи и друзей и тех, кому (на додефолтной стадии первых — более близкого круга просителей денег) повезло успеть втереться в доверие и получить свой кусок пирога инвестиций. Но технично и разумно инвестировать, а также выполнять свою функцию раннего инвестора (простое сравнение — можно участвовать в зачатии ребенка, можно участвовать, а потом просто давать деньги на него, а можно полноценно растить, участвовать в воспитании и делить прочие тяготы родительства). Так вот, бизнес-ангельство ближе к третьем в приведенной аналогии с взращиванием полноценного успешного члена социума.

Статистика венчурного инвестирования говорит об успешности примерно 10% проектов. Это из прошедших отбор на инвестиции — из проектов с адекватными мотивированными фаундерами (мошенники и фантазеры заведомо уже отсеяны), достаточным балансом идеи между жизненностью (то, что по-английски «be on the ground») и амбициозностью (стартап что-то кардинально меняет — способ и/или стоимость удовлетворения регулярной потребности, как правило).

Соответственно, эти 10% надо найти и просеять из 100% адекватных, но не летающих по тем или иным причинам. Таким образом, чтобы хорошо выйти из одного проекта, надо найти и проинвестировать в 10 перспективных. И их надо выбрать из потока 100-300.

При этом, понятно, что статистика 1/10 имеет серьезное математическое отклонение. Из чего следует, в свою очередь, что если инвестировать в 10 проектов, то велик шанс остаться без того единственного успешного экзита. Соответственно, надо инвестировать в 25-30 проектов, чтобы через 3-5 лет получить свои 2-4 экзита с х10-30 и IRR 20-25% годовых в валюте.

Тут разумный бизнес-ангел закономерно делает вывод, что для отбора примерно 30 проектов и работы с ними ему необходим какой-то саппорт — административный аппарат из 1-2 доверенных помощников, которые найти и просеить поток потенциальных проектов согласно инвестиционной стратегии патрона. Да не просто просеивать, а смогут делать вполне серьезный первичный инвестиционный анализ. А после отбора еще и сопровождать портфельные инвестиции в техническом плане (юридические вопросы на первичном этапе, вопросы корпоративного управления — в дальнейшем).

В любом случае, бизнес-ангелу придется выступать инвестиционным комитетом из одного себя и выбрать свои 25-30 проектов из отобранных помощником(ами) 75-100. Для этого надо будет пообщаться с фаундерами и прочитать их презентации, провести быстрый ресерч и, скорее всего, проверку референсов. На проект это, в любом случае, порядка 3-4 часов чистого времени, минимум. Простая математика приводит к расчету примерно 10 часов на инвестицию, да и то — при условии наличия адекватных и надежных помощников.

После чего отдыхать тоже не получится — будет сопровождение своих инвестиций. Чтение и подписание юридических документов, анализ провалов и переговоры по ним (о, это много времени съест, даже если минимизировать свою вовлеченность), менторская работа и использование своего нетворка по просьбе фаундеров/менеджмента проектов, прочтение документов до старшим раундам успешных проектов (приятное, но также сильно пожирающее время и энергию занятие), анализ показателей и планирование экзитов, и тд и тп.

Короче, быть ангельским венчурным инвестором совсем непросто и сильно затратно эмоционально и физически. Это помимо формального обязательного требования к наличию опыта в венчурном бизнесе, 25-30к долл на проект (соответственно, около 700-900к долл всего «не последних» денег в моменте на бизнес-ангельство) и экспертизы в нескольких отраслях, выбранных для инвестирования.

О стратегии (кратко)

Два типа успешной стратегии в основе бизнеса — совершенствование продукта (proposition simplification) или снижение цены (price simplification). Эти принципы описаны Ричардом Кохом в книге “Сила упрощения: Ключ к достижению феноменального успеха в бизнесе и карьере”.

Первая стратегия предполагает непрерывное совершенствование товара и победа в конкурентной борьбе за счет дизайна и уникальных качеств продукта. Это стратегия Apple, Tesla, Spotify.

Стратегия снижения цены предполагает максимальную стандартизацию продукта с целью снижения цены (желательно, в несколько раз относительно конкурентов, работающих по первой базовой стратегии — совершенствования дизайна продукта). Это путь таких компаний, как Uber, Ikea, Ford.  

Вторая упомянутая стратегия подразумевает сохранение базовых потребительских качеств продукта (удовлетворение соответствующей потребительской потребности). Это достигается за счет постоянной оптимизации юнит-экономики в основе продукта.

Оптимизация юнит-экономики достигается за счет эффекта масштаба и технологических новаций в создании продукта. Ежегодное снижение цены на 10% позволит снизить цену продукта более чем на 40% за 5 лет. Это стратегическое видение, выраженное в конкретной количественной целе.

Далее необходимо декомпозировать эту цель в среднесрочную стратегию и тактические цели по отдельным направлениям (развитие продукта, привлечение и обслуживание клиентов, оптимизация процессов).

Инструментарий для реализации стратегического видения: 1) финансовая модель на 5 лет, стратегический план на год, скользящее бюджетирование на 3 месяца; 2) уточнение бюджетов на основе фактических цифр (бюджетирование по принципу циклической обратной связи); 3) методология OKRs (Objectives and Key Results — OKRs).

Бюджетирование должно строиться на циклическом принципе — расчет юнит-экономики, бюджетирование, закрытие периода, перерасчет юнит-экономики, уточнение бюджетов. Новый цикл.

В основе мотивации ответственных за ключевые подразделения (продукт, продажи, технологии) должна быть прямая постановка приоритетов на среднесрочные цели и стратегическое видение — оптимизация юнит-экономики, эффективность процессов, снижение цены реализации. Все, что не вносит вклад в реализацию стратегических приоритетов — должно быть выведено на вторичный контур приоритетов (задачи реализуемые только после выполнения приоритетных — ключевых для достижения основных целей).

Нижним (и самым важным) уровнем целеполагания является тактическое планирование на квартал — постановка квартальных OKRs. Необходимо установить от одной до трех ключевых целей, далее в рамках каждой выделить от трех до пяти результатов.

Прогресс достижения целей обсуждается на еженедельной основе в команде с участием непосредственного и вышестоящего руководителя. Необходимо ставить четко сформулированные и количественно измеримые списки задач на 2-3 недели вперед и честно оценивать их реализацию.

Кстати, в agile-организации руководитель выступает в роли ментора или коуча, реже — арбитра, практически никогда — в роли классического линейного руководителя-надзирателя.

Beyond Budgeting в Минске

Пара мыслей по итогам конференции Бюджетирование 4.0: Beyond Budgeting от CFOs Territory.

  • Для оценка деятельности менеджмента — убрать макроэкономические и прочие внешние факторы и научиться оценивать деятельность менеджмента только по «совокупности ценных/целевых действий».
  • Оценка эффективности приобретения ресурса: найти бенчмарк (идеальный вариант) и в сравнении с ним оценивать деятельность сотрудников, ответственных по каждому параметру юнит-экономики — по динамике оптимизации расходов на составляющие.
  • Собственники и прочий топ-менеджмент всегда недовольны экономистами — бюджеты и прогнозы всегда неточны, а управленческий учет вечно запаздывает в каких-то задачах и участках. Что делать? Объяснять специфику, выстраивать партнерские отношения и доверие.
  • Все затраты можно считать условно переменными (даже классические постоянные) — тк если бизнес растет существенно (или падает), то и фиксы типа административного офиса становятся переменными.
  • Стратегическое и тактическое планирование надо делегировать операционным менеджерам на местах. Должны быть лимиты безусловного принятия решений по определенным спискам затрат. В современной цифровой экономике риски ошибочных решений значительно ниже убытка от запаздывания в принятии решений, особенно — для проверки гипотез. Надо убрать администрирование этого с превентивного на постфактум.