Архив рубрики: ТЕХНОЛОГИИ

Процессы и системы

Если вы строили когда-то или выстраиваете сейчас структуру международного бизнеса, то вопрос выбора учетного программного обеспечения или софта для бухгалтерии и организации управленческого учета безусловно появлялся среди ваших приоритетов. Вполне возможно, что вы его даже не порешали, а оставили до лучших времен, “запарковали” на будущее. 

В этой связи уже существует широкий выбор — от международных применений 1С и производных БИТ-Финанс, новых систем наподобие “Финансиста”, нацеленных на стандартизированную управленческую отчетность и визуализацию данных для малого и среднего бизнеса, широко распространенных в мире и сравнительно дешевых QuickBooks и Zoho, в более кастомизируемые, взрослые и дорогие, наподобие Netsuite и Microsoft Dynamics, и далее по списку вплоть до больших корпоративных тяжеловесов Oracle и SAP.  

Со своей стороны хочу отметить, что чем дольше у вас остается нерешенным вопрос учетной системы для ведения бухгалтерии, а также сбора данных для управленческого учета и его автоматизации — тем больше проблем у вас консервируется, а собираясь вместе, они создадут вам отрицательную синергию и существенно усложнят решение вопросов подготовки налоговой и консолидированной отчетности, прохождения аудитов, автоматизации процессов в будущем. 

Существенным фактором будет и то, что вам станет очень сложно собирать недостающие документы и проходить аудиты. В случае отсутствия подтверждающих документов аудиторы могут выдавать “мнение с оговоркой” (qualified opinion), что ослабит переговорную позицию в последующем с новыми аудиторами, банками, потенциальными инвесторами и кредиторами. 

Поэтому выбор учетной системы (или систем) в зависимости от вашей географии присутствия и особенностей бизнес-процессов следует делать как можно раньше, не откладывая на будущее. А выбрав — заниматься внедрением этой системы, переводить максимальное количество рутинных и взаимосвязанных операций в нее, автоматизировать повторяющиеся процессы. Конечно, далеко не все надо автоматизировать — необходима избирательная разборчивость. Автоматизация ведь проводится нами не просто для удовольствия, а для оптимизации процессов, снижения рисков, внедрения контрольных процедур, минимизации участия человека, а следовательно и “человеческого фактора” — ошибок, происходящих из-за недосмотра, усталости, недостаточной компетенции исполнителя. 

Как известно, все что можно описать процедурой, стандартизировать — все это можно и оптимизировать через автоматизацию. Там же мы можем внедрить контрольные точки, на которых проводятся процедуры, как правило, по сверке данных — текущие показатели сравниваются с эталонными или с данными, которые уже проверены и подтверждены. Для отработки процесса и унификации процедур в подобной сверке сначала участвует человек, но, как только процесс отлажен, необходимо внедрять автоматизацию и минимизировать участие сотрудников в рутинной работе, используя их креативность и потенциал для решения нестандартных задач. В свою очередь, часть из новых нестандартных задач после проработки обязательно стандартизируется, появится унификация регулярных процессов, которые перейдут в рутинные — и которые можно и нужно будет также автоматизировать.    

Objectives and Key Results

Первое ключевое отличие планирования по целям и ключевым результатам, или по-английски “Objectives and key results” (OKR), от прочих систем мотивации по количественным целям в том, что заявляемая цель НЕ должна быть заведомо выполнимой в обозначенный период. Реализация цели на 75% расценивается как полный успех, в то время как 100% достижение свидетельствует о недостаточной амбициозности заявленного ориентира. Как в любой человеческой деятельности, для достижения высоких результатов индивид должен ощущать себя вне той самой “зоны комфорта”.

Второе определяющее отличие — планирование “снизу-вверх”. Сотрудники самостоятельно оценивают свои возможности, обсуждают и предлагают цели на квартал и год. Важно, чтобы цели обсуждались коллективом — происходило живое горизонтальное согласование и взаимная синхронизация между людьми. Это работает, если в коллективе доверительные отношения и отсутствует (по крайней мере — не превалирует над бизнесом и здравым смыслом) политика.

Согласитесь, это кардинально отличается от общепринятых ранее систем планирования и мотивации персонала. Как обычно происходит планирование и постановка целей на следующий год — руководители компании или даже единолично генеральный директор спускает на компанию свое видение относительно целей компании. Дальше руководители подразделений торгуются между собой и с генеральным директором, и в итоге пары раундов переговоров сокращают спущенные сверху цели на 15-25%. На следующем этапе происходит обсуждение целей внутри подразделений — торгуются уже руководители отделов с линейным начальником. На этом этапе получается сократить еще 10-20%. Начальники отделов и лидеры групп на следующем этапе спускают завышенные цифры на исполнителей, те уже либо торгуются, либо принимают — в зависимости от демократичности и принятых норм общения внутри каждой группы.

Иногда, в компаниях, где в классическую линейно-функциональную организационную структуру проникли веяния современного управления, руководители подразделений позволяют начальникам отделов самостоятельно спланировать и предложить цели. Но и в этом случае далее неизменно идет серия торгов, которая приводит к общему, спущенному сверху, результату, когда “верхи” заведомо преувеличивают планы, а “низы” умышленно занижают.

Что же плохого в таком процессе? Может показаться, что все хорошо — ведь это работает уже десятки, а то и сотни лет. В своей основе системе планирования и управления группами людей по методике линейной иерархичности и авторитарного целеполагания многие тысячи лет. Так строили Великую китайскую стену, египетские пирамиды, Суэцкий канал, БАМ и почти все, что нас окружает. Всё, за исключением новых отраслей, прорывных технологий и ИТ-компаний, потеснивших конгломераты-лидеры прошлого века из традиционных бизнесов. Многое скажут, что освоение космоса и создание атомных электростанций велось теми же людьми, на той же модели мотивации и управления, что и в традиционных секторах. Это только так кажется. На самом деле в разработке прорывных проектов прошлого века были вольно или невольно задействованы методики, аналогичные OKR.

Не многие уже знают и помнят, что новые технологии прошлого века в СССР во многом разрабатывались в так называемых “шарашках” — местах заключения, куда направляли подвергшихся репрессиям ученых и инженеров. Так разрабатывался атомный проект, где наряду с советскими репрессированными специалистами трудились пленные немецкие ученые. Через такие учреждения прошел и Королев — ведущий не только советский, но и мировой ученый, гений в области ракетостроения. “Шарашки” существовали очень долго — с конца 1920-х и до середины-конца 1950-х.

Понятно, что сотрудники таких заведений работали никак не за деньги, и не за статус, ничего подобного в тех реалиях не было. Ведущие специалисты, ученые и инженеры, проектировщики — коллективы будущих передовых отраслей страны работали в местах заключения, находясь там не по своей воле. Тем не менее, творили они не по принуждению, во всяком случае не по прямому — ведь с отрицательным подкреплением создавать новое и долгосрочно мотивировать коллектив, и в первую очередь себя, практически невозможно.

Отрицательное подкрепление — это мотивация и поощрение требуемого действия через указания на негативные последствия бездействия. Это требование сделать что-то (или не делать) через изоляцию, укоры, угрозы, показательно недовольное отношение (хмурый взгляд, нежелание общаться и прочее подобное). В прошлом веке такой подход к мотивации превалировал как в управлении коллективами, так и в семейных отношениях.

Именно прорывные технологии крайне сложно разрабатывать на отрицательной мотивации. Все эти люди, самые успешные из них, работали исключительно потому, что их работа, деятельность была им искренне интересна. Даже плохие условия жизни (это по сути были тюрьмы), некачественное и неполноценное питание, прямые ограничения свободы — все это не помешало талантливым людям заниматься тем, в чем они видели свое призвание, что у них получалось и что приносило удовлетворение. Они по сути составляли собой коллективы стартаперов, но без участия в прибыли, на скудном содержании, без особенных надежд получить возврат на вложенные в дело силы, энергию и знания.

Естественно, никто не призывает вас вводить методы “шарашек” в своих компаниях. Да и это в текущей реальности просто невозможно — для их функционирования необходимо отсутствие прямой конкуренции компаний и свободы выбора сотрудника. Хотя про конкуренцию вопрос дискуссионный — даже в авторитарной коммунистической системе была конкуренция между группами элит, между отраслями за ресурсы, между предприятиями отрасли, и конечно же — между работниками и инженерами. Самоутверждались и показывали себя, как и в современных компаниях, через “стахановские” результаты и сверхбыструю реализацию проектов — буквально на одном энтузиазме и с предельным напряжением сил.

Итак, вернемся к мотивации через OKR. В современном мире для долгосрочной успешности мотивация может идти только от положительного подкрепления, с опорой на позитивное и жизнеутверждающее. Отношения в компании должны быть доверительные, способствующие коммуникации и сотрудничеству. Я уверен, что подобная культура идет непосредственно от собственников и руководителей. Если вы, как руководитель, обнаруживаете себя в жесткой иерархической культуре с молчаливыми сотрудниками-исполнителями, то это та культура, которую вы сами себе построили и сохраняете. Если ваши сотрудники интригуют и занимаются политикой — что ж, это плоды работы руководителей и, вероятно, отражение их собственного поведения в команде топ-менеджеров. В современных реалиях строить успешный, конкурентоспособный в рыночных условиях, технологический бизнес можно только при условии, что ваши сотрудники самомотивированы, открыто общаются, делятся проблемами, нацелены на общие цели и сотрудничество. Вы, менеджмент, акционеры, ваши команды должны откровенно общаться и взаимодействовать, только так можно конкурировать с прогрессивными компаниями, сегодняшними лидерами отраслей.

На каждый квартал, год сотрудник задает себе 4-5 целей. Цели должны быть конкретными и количественно измеримыми. Важно, чтобы был понятен и однозначен критерий выполнения — в конце периода самому сотруднику (и любому наблюдателю) должно быть понятно насколько реализована цель. Желательно, чтобы цели были публичными — это создает общественный контроль и дополнительную мотивацию для их достижения.

Преимущества этого метода перед другими подобными очевидны. Ниже привожу основные особенности OKR в сравнении с предшественниками.

1) Самомотивация и ответственность.

Каждый член команды самостоятельно ставит цель, выводящую его из зоны комфорта и стремится ее достичь. Конечно же, в рамках своего функционала и в соответствии с общей стратегией.

Важно, чтобы это было собственное осознанное решение, а не что-то спускаемое насильно по иерархии управления. Руководитель выступает больше ментором и наставником, чем административным начальником.

2) Наглядность и прозрачность (есть для этого классное английское слово “transparency”).

Члены команд понимают, какие у коллег, других команд OKR’ы на квартал и год, как все взаимосвязано в единое древо целей компании.

Например, инженеры могут самостоятельно оценить значимость и срочность задач от коммерческого департамента, если выполнение задания определено в составе ключевых целей, а также напрямую связано с общими целями на год.

3) Коммуникации внутри команды.

Само по себе изменение процесса целеполагания на постановку “сверху-вниз”, отсутствие наказаний за недостижение и отвязка планирования от денежной мотивации — все это стимулирует общение между командами.

Очевидно, подобная система полезна не только в работе. Применяются методики OKR в правильном питании, фитнесе, хобби (в учебе игре на гитаре или для ведения канала в телеграме), изучении языков, спорте. Там принципы и механизмы Objectives and Key Results не менее полезны и уже хорошо себя зарекомендовали.

Мотивация сотрудников и цели компании

Любому достижению предшествует определение и постановка цели, выбор пути и методов ее достижения. Для правильного планирования результатов, постановки целей сотрудникам и выбора мотивирующих инструментов руководителям компании следует определиться с ответами на вопросы: “Как ставить и достигать цели?”, “Что мотивирует нас?”.

Для эффективного поиска ответов на обозначенные ключевые вопросы следует сначала определиться с глубинными целями и мотиваторами: что важно для организации, зачем сотрудники ходят на эту работу, какие есть группы стейкхолдеров в компании и какие у них цели, как пересекаются эти цели между собой. И в конце концов — как эффективно совместить все мотиваторы и цели в единое дерево целей организации.

В современном мире ускоряющегося технологического прогресса и креативной экономики правильно мотивированные сотрудники являются ключевым конкурентным преимуществом компании. В этом ключе “правильная” мотивация — это организация в компании среды, способствующей творчеству, самовыражению, постоянному саморазвитию и в свою очередь развитию компании. Это невозможно в строго иерархической корпоративной структуре крупных компаний из ХХ века.

Многие руководители считают, что сокращение цепочек принятия решений, максимальное удаление промежуточных звеньев управления, внесение элементов дискуссии в принятие решений, отказ от строгого соблюдения дресс-кода и переход на гибкие рабочие часы — все это приведет к снижению управляемости, анархии и распаду организации. Конечно, на самом деле такие традиционалисты в первую очередь боятся потери авторитета и снижения собственной значимости в компании, а возможно даже и потери работы.

В современной науке превалирует мнение, что в работе, бизнесе, созидательном труде нас мотивирует стремление самореализовываться. Причем только через собственные установки, внутреннюю настройку на достижения. И делаем мы это, как правило, неосознанно. Мы подсознательно стремимся заниматься тем, что позволяет получать удовольствие. Если в повседневной работе не получать удовольствие от того, чем мы занимаемся, от реализации повседневных целей, то и качественного результата не получится.

Мой опыт, изучение практик управления успешными компаниями, выводы международных консультантов и исследователей в области управления и мотивации — все говорит о том, что современная компания, стремящаяся оставаться эффективной, должна совмещать свою стратегию и цели с целями сотрудников. Только счастливые сотрудники, которые находятся на правильных местах и ежедневно занимаются приносящим удовольствие делом, позволят компании достаточно быстро развиваться и гибко подстраиваться под стремительно меняющееся внешние факторы и конкурентную среду. На первый взгляд этом может показаться утопичным, но только через подобную установку можно долгосрочно строить успешный бизнес.

Есть методика, которая отвечает требованиям времени. Она называется “Objectives and Key Results” (OKR) — система оценки по результатам, применяемая в управлении проектами. Аналог и продолжатель традиций систем целеполагания прошлого века MBOs, SMART goals, KPIs, но с актуальной современному бизнесу фокусом на человеческий ресурс, децентрализованность, гибкость.

Метод, разработанный в 70-х Intel, предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того, как сотрудники переходили из компании в компанию, методика OKRs стала известна и распространилась среди крупных технологических корпораций (Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter). Сейчас даже небольшие (но передовые) компании и стартапы внедряют OKR’ы в систему управления.

В следующих публикациях я поделюсь практикой применения OKR, основными техниками и подходами. Расскажу о распространенных ошибках, которые допускаются при внедрении методики. Также постараюсь вам показать, как внедрить в финансовом блоке и в целом в организации управление по целям, как разработать индивидуальные цели и совместить их в дерево целей организации, как мониторить прогресс и корректировать планы. В итоге, мы свяжем в единую систему индивидуальные цели, групповые планы, продуктовые метрики, планы развития и бюджетирование, долгосрочное планирование количественных и качественных характеристик, мониторинг достижения стратегических целей компании и ее акционеров.

Динамическое планирование

Современный мир слишком динамичен для долгосрочных планов. Мы не можем предсказать, что будет через месяц, поэтому планировать на год или, тем более, несколько лет как минимум бесполезно, а то и вредно. Наверное, вы слышали подобное, а возможно даже сами уже являетесь сторонником гибкого управления, а вместе с ним и гибкого планирования.

В мире, где последние несколько лет слишком часто прилетают “черные лебеди”, становится очень сложно централизованно с какой-то более ли менее приемлемой достоверностью планировать будущее, строить прогнозы. Это верно, но верно лишь отчасти. Мы действительно проходим через периоды экономической и геополитической нестабильности вкупе с невозможным еще пятьдесят лет назад прогрессом в технологиях, накоплении и обработки информации.

С одной стороны все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой — люди, как центральное звено в принятии и обработке поступающей информации, оказались совершенно не готовы физически и психо-эмоционально настолько же быстро развиваться. В этой связи современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого посадили в болид Формулы-1 без необходимой подготовки. Скорее тут даже другое сравнение напрашивается — этот водитель обычного авто попал в кресло пилота летящего в воздухе военного сверхзвукового самолета.

В этот момент, чтобы не разбиться, нашему новому пилоту требуется очень быстро сориентироваться. Надо понять какие данные необходимы именно в этот момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, соответственно используя только те приборы, которые в данный момент необходимы, не распыляясь на второстепенные и данные от них. Да и в конце концов надо же понять, что это за момент такой, в чем его главная угроза и соответственно какие задачи действительно приоритетны.

В этом новом для всех для нас мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе, без системного подхода, без фильтрации гиперпотока информации, без определения важного, и вслед за тем, без планирования целей и выстраивания мотивации их достижения коллективом — без всего этого не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность. Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию не построить и развить, не провести через все кризисы взросления бизнес. А именно этим мы и занимаемся.

Тут мы подходим к концепции планирования будущего, организации мотивации коллектива на основе здорового стремления к достижениям и саморазвитию, создания нового и преодоления ограничений, как глобальных внешних, так внутриорганизационных. А главное — мы все это делаем для преодоления собственных страхов и ограничений, для возможности посмотреть в зеркало однажды через много лет и сказать себе, что сделал это несмотря ни на что и ни на кого. Верил, учился, стремился, добивался.

Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, ей я хочу поделиться с вами. В ближайшее время, наравне с более внимательным взглядом на отдельные процессы внутренних контролей, мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и процессов к гибкому, адаптивному бюджетированию в новом стремительно меняющейся бизнес-среде.

Внутренние контроли

В продолжение темы про риск-менеджмент, а именно — описание карты угроз организации и их мониторинг — хочу затронуть внутренние контроли. Для компании индивидуально настроенная и правильно функционирующая система внутренних контролей не менее важна, чем для человека и общества.

Наверно, для компании акцент менеджмента на построение такой системы имеет даже большее значение, чем для человека. Ведь эволюция выработала у живых существ автоматические контрольные и регулирующие системы — естественный отбор способствовал сохранению полезных качеств через воспроизводство нужного путем более успешного размножения и защиты, причем на рефлекторном уровне, и отбраковывание лишнего через гибель менее приспособленных, или конкурентоспособных, живых существ (по сути — живых систем, тех же организаций). В бизнесе та же конкуренция играет роль естественного отбора, эволюция постепенно протекает и способствует повышению эффективности, но в данном случае мы имеем значительно меньше рефлекторно, автоматически работающих систем.

В бизнесе у нас значительно больше влияния на систему и возможностей для создания гибкой, настроенной на выживание системы зависящие во многом от нас сроки. В сроки значительно более короткие, нежели чем в природе. Тут-то мы и переходим к такому обширному понятию, как система внутренних контролей.

Внутренние контроли необходимы бизнесу для отслеживания корректного функционирования процессов, фиксации неэффективностей и нарушений, выработке корректирующих процедур и внедрения их в организации. Как следует из определения, я склонен рассматривать системы внутренних контролей в широком смысле — не просто как контрольные механизмы или внутренние аудиты компании, но как систему мониторинга и развития. Это соответствует и наблюдаемым эволюционным процессам в природе.

Систему внутренних контролей можно сравнить с прохождением обязательного технического осмотра для автомобиля или же регулярную проверку организма у врачей. Техосмотр автомобиля помогает выявить проблему на ранней стадии, когда она может быть сравнительно легко устранена — что приводит к экономии ресурсов. А главное, при таком подходе существенно снижаются риски аварии, и соответственно — вероятность ущерба здоровью или даже человеческих жертв. Аналогично это работает и в отношении регулярного медицинского осмотра для выявления болезней и патологий на ранней стадии. В принципе, многие живут и без регулярных техосмотров и обследований, но до определенного момента. Дальше существенно вырастают риски, стоимость их предотвращения, а в запущенных случаях существенно сокращается срок жизни.

Очень похоже это работает и в бизнесе. До определенной величины компании, если повезет, можно дорасти не внедряя систему внутренних контролей, но дальше, с укрупнением и усложнением системы, несравнимо быстрее нарастает сложность внутренних процессов и операций, повышаются риски поломок и неправильного функционирования. Если в крупном бизнесе не внедрять систему контролей, то начинают нарастать по экспоненте вероятности наступления угроз и рисков, которые, как я ранее описал, необходимо систематизировать в форме карты угроз.

Внутренние контроли можно разделить на несколько уровней — уровень общекорпоративных контролей, уровень финансовых контролей, уровень контроля информационной безопасности, специфические для отрасли типы контролей (технологические, операционные, экологические, репутационные, и прочие). В дальнейшем я подробнее расскажу про каждый из уровней.

Научно про эмоциональный интеллект

Вячеслав Дубынин, профессор биологического факультета МГУ, написал книгу “Мозг и его потребности: от питания до признания” о мозге и его потребностях на базе конспектов своих лекций для студентов-небиологов.

Пробравшимся через первые сухие главы теории о строении и работе мозга, преодолевшим встречающиеся на протяжении всей книги усыпляющие преграды теоретических вставок и тяжеловесной (но объясняемой при этом) терминологии открывается глубокое (но вместе с тем — максимально доходчивое для неспециалиста) погружение в современное научное (!) понимание работы мозга и организма, механизмов формирования сознания, разума и эмоций.

Это захватывающее путешествие в научные основы того, что в массовой литературе принято объединять под изрядно девальвированное некорректным использованием кликбейтное словосочетание “эмоциональный интеллект”.

Риск-менеджмент: карта угроз

Предприниматели и даже многие менеджеры часто пренебрежительно относятся к управлению рисками. “Давайте делать бизнес. Не отвлекайтесь, и не отвлекайте других своими заумными темами.” — так иногда говорят и думают руководители. Тем не менее, без системного подхода к риск-менеджменту бизнес превращается в рулетку.

Также распространено заблуждение, что системное управление рисками актуально только для крупного корпоративного бизнеса. Это не так. На любой стадии развития бизнеса (как и любому человеку в любом возрасте на любом этапе жизни) следует анализировать угрозы и риски, разрабатывать планы по их устранению или снижению.

Делать пробный подход к риск-менеджменту предлагаю через составление карты рисков (или угроз) бизнеса. Это таблица-список негативных событий и тех последствий, которые возникают или могут возникнуть в вашем бизнесе. События можно группировать по типам — мошенничество, финансовые риски, налоговые риски, регуляторные риски, конкуренция, природные риски (форс-мажоры), техногенные риски, кражи и порча имущества, и проч.

Ранжирование событий я делаю по вероятности наступления и возможным потерям. Вероятность события может быть низкой, средней или высокой — при низкой вероятности событие может произойти раз в несколько лет, при средней — раз в год, при высокой — несколько раз в год. По возможным потерям надо ориентироваться на размер и чувствительность к финансовым потерям конкретно вашего бизнеса.

Соответственно, критический уровень потерь ведет к практически 100% банкротству в случае, если не будет внешней поддержки. Средний уровень потерь ведет к чувствительным, но не критичным затратам. Это индивидуально для каждого бизнеса, но, как правило, не превышает месячной выручки. Низкий уровень — незначительные штрафы или потери, обычно не более выручки за 1-3 дня. Соответственно, для высокомаржинального бизнеса сумма может быть больше, чем для бизнеса с низкой рентабельностью.

По каждому событию необходимо добавить наименование, описание и возможные последствия. Последнее желательно оценить количественно — в деньгах. Далее надо описать защитные меры и классифицировать их. Защитные меры можно распределить на процедурные, организационные, финансовые, продуктовые и технологические.

Соответственно, в случае процедурных мер достаточно разработать и внедрить процесс. Для организационных — к процессу необходимо добавить исполнителя или контролера. Финансовые меры связаны с прямыми финансовыми затратами. Продуктовые требуют внесения усовершенствований в продукт или услугу. Технологические меры вынуждают разработать и внедрить собственные или приобрести сторонние аппаратные и/или программные решения.

Далее добавляем текущий статус реализации защитных мер — например, в какой мере они реализованы на август 2022 года. Это может быть оценка — не реализованы, частично реализованы, полностью реализованы, или же процент реализации. Обязательно должен быть ответственный руководитель (топ-менеджер) и исполнитель.

Завершаем перечень информации по событию, которое мониторим, самой важной записью — планом мер по предотвращению события или снижению его вероятности. По желанию тут можно добавить ссылки на задачи в таск-трекере (YouTrack, Jira). Как и всегда в подобном планировании, надо выработать сроки и назначить ответственных по каждому пункту плана действий и регулярно проводить контроль реализации.

Как правило, построить планы по всем событиям и эффективно решать их параллельно не получается, поэтому следует отсортировать события по приоритетности — в первую очередь занимаемся наиболее вероятными и критическими по последствиям. Далее — имеющими среднюю вероятность и критические по последствиям. Потом я предлагаю решать задачи со средними последствиями и высокой/средней вероятностью. Задачи по событиям с низкой вероятностью в любой градации последствий можно оставить напоследок, но сохранить в плане и обязательно решать.

Следует отметить, что “черные лебеди” последних лет (пандемия и события этого года) для российских предприятий в матрице рисков и угроз определялись как раз низкой вероятностью и критическими последствиями. Из-за невысокой вероятности и сложных мер защиты им, как правило, не уделяли внимания до самого момента наступления события. Как уже показала практика, даже такие события обязательно надо заранее прорабатывать и иметь антикризисный план (и не один).

Управленческий учет: периметр учета

Как уже упоминалось в прошлой публикации в рамках управленческого учета существует три уровня учета и соответственно отчетности: операционная, учетная, управленческая. Первая — для отражения всех фактов хозяйственной деятельности, вторая — для формализации и сбора базовой отчетности, третья — уже система BI-отчетов для пользователей, которые принимают решения на основе данных управленческого учета.

Давайте определим, какой периметр управленческого учета вам необходим и почему это важно сделать именно сейчас — после построения справочника учета и анализа целей, задач и особенностей стейкхолдеров. Если вы правильно прошли по предыдущему этапу — провели интервью с ключевыми участниками процессов на всех трех уровнях учета, собрали индивидуальный портрет состояния учета и потребностей компании — значит на этом этапе у вас уже есть достаточно полная картина и понимание ожиданий участников, пользователей и заказчиков управленческого учета.

На данном этапе вам необходимо сформировать периметр учета — какие задачи будет решать ваша в той или иной степени автоматизированная система управленческого учета, кого вы хотите и готовы допустить в нее, какие процессы вы можете объединить в контуре автоматизации. По понятным причинам безопасности, масштабируемости и удобства желательно избегать лоскутной автоматизации через различные несвязанные инструменты-системы, поэтому мы стремимся делать все максимально в рамках единой системы.

Например, вы можете ограничиться только созданием и хранением финансовых документов по продажам и затратам, а можете добавить в систему согласование и хранение юридических документов. Согласование юридических документов важно увязать с проведением платежей, а их в свою очередь было бы правильно сравнивать с согласованными бюджетами, проводить план-фактный анализ.

В планировании вы можете остановиться на краткосрочных — до года — планах в рамках единой системы управленческого учета и отчетности, а можете добавить среднесрочные (до 3 лет) и стратегические долгосрочные прогнозы (5-7 лет), анализировать влияние закрытого месяца на реализацию ключевых метрик долгосрочного планирования. Блок планирования и анализа разумно дополнить краткосрочной и долгосрочной мотивацией персонала, анализом как количественных, так и качественных показателей, предусмотреть систему грейдов и регулярную оценку персонала.

Безусловно важно предусмотреть адаптивность системы с учетом развития бизнеса, появления новых требований к учету. Например, может потребоваться МСФО на отдельных компаниях группы, консолидированная отчетность или даже аудиты по PCAOB. Система должна поддерживать возможности появления дополнительных групп пользователей, в то числе — внешних, ужесточения требований к срокам подготовки отчетности, ее глубине, адаптивности, индивидуальной настраиваемости под различные группы пользователей, появление новых систем и необходимости организации обмена данными и взаимных автоматических сверок.

На этом этапе важно проанализировать и постараться все предусмотреть, поскольку именно сейчас вы закладываете параметры производительности системы, ограничения и потенциальную гибкость на перспективу с учетом развития бизнеса, развития круга пользователей системы, появления новых продуктов и расширения географии. И конечно же сейчас менеджер проекта уже выбрал или же начинает поиск подходящей системы для автоматизации учета, рассчитывает ресурсы и дает определенные обязательства сотрудникам, коллегам, менеджменту, акционерам, инвесторам.

Также на этом этапе надо выработать план проекта, выделить приоритетные задачи, организовать и описать их по этапам работ, составить амбициозные, но вместе с тем реальные и реализуемые планы, получить под них ответные четкие обязательства коллег и заказчиков.

Управленческий учет: первые шаги

Любое дело начинается с определения целей — “зачем мы это делаем”. Кстати, важно ставить вопрос именно “зачем” а не “почему”. Ведь “зачем” — это наш стратегический выбор, а “почему” — всего лишь текущие потребности или сиюминутные мотиваторы.

Далее определяемся с доступными и дополнительными необходимыми ресурсами, вырабатываем план действий. Надо понять, что мы хотим достичь, и только после этого определять куда и как идти и какие для этого ресурсы потребуются.

Соответственно, и в управленческом учете надо для начала определиться с тем, какие цели стоят перед финансистом, что в приоритете у компании. Последнее важно определить вместе с СЕО и акционерами, причем желательно в письменном виде, с сохранением трека обсуждений. Как мы знаем из прошлых публикаций по управленческому учету, необходимо чтобы генеральный директор и, желательно, акционеры безоговорочно поддерживали необходимость внедрения и автоматизации управленческого учета в компании и соответственно понимали и помогали действиям финансового директора. Без этого провал проекта внедрения управленческого учета практически обеспечен.

В управленческом учете можно выделить три уровня (этапа, ступени) — операционный учет, управленческий учет, управленческая отчетность. На первом уровне — уровне операционного учета — необходимо систематизировать сбор, учет и хранение данных об операциях. На этом этапе нашей целью должно быть наведение порядка в сборе внутренней информации, организация процессов учета и хранения данных о фактах хозяйственной деятельности. На ступени управленческого учета происходит высокоуровневое объединение данных для проверки корректности данных и определения контрольных точек. Контрольные точки индивидуальны не просто для каждой отрасли, но для каждой компании.

Выверка и определение контрольных точек и создание достаточной контрольной среды — это очень важная задача менеджмента предприятия. Причем необходимо следить, чтобы создание контрольных процедур не становилось самоцелью и избыточным в отношении приносимой пользы. Тонкая настройка управленческого учета — необычайно важный элемент для управления бизнесом, сохранения конкурентоспособности. Важно отметить, что создание сбалансированной системы управленческого учета требует годы работы, калибровки с участием методологов, финансовых специалистов, автоматизаторов, пользователей, аудиторов, специалистов по внутреннему контролю. Причем каждый из этих участников вносит именно свой, уникальный вклад в настройку работающей системы учета и контрольной среды предприятия.

Определение целей, задач и пользователей позволяет собрать минимальный набор управленческих отчетов и требований к ним, построить технические задания по разработке третьего уровня — управленческой отчетности.

Когда мы определись с целями и ресурсами, надо ограничить круг сотрудников или внешних лиц (например, консультантов или исполнителей на аутсорсинге, акционеров и их сотрудников, аудиторов), имеющих доступ к тем или иным областям управленческого учета и отчетности, определить их роли и права. Важно описать это на стадии ручного сбора управленческих отчетов, на так называемом “этапе экселя”, поскольку именно в это время закладывается основа правильно функционирующих процессов, которые в дальнейшем можно и нужно будет автоматизировать.

Далее надо собрать справочник или классификатор управленческого учета. По сути, это словарь пользователя управленческого учета, формализованный портрет по типам доходов и расходов бизнеса. Справочник в свою очередь формируется из двух типов записей — справочник-перечень, который соотносит наименование дохода или расхода с его кодом, и справочник-описание, который дополняет наименование и код описательными характеристиками.

Например, по материалам в производстве это может быть группа, вид материалов, способ получения (приобретение, собственное производство, переработка, и тп), место хранения, место возникновения затрат.

Если вы строите управленческий учет для онлайн-маркетплейса, то в справочнике ключевыми для вас скорее всего будет определение типов клиентов или продаж (b2c, b2b, проч), каналов привлечения (прямые заходы, контекстная реклама, партнерские программы, и тп), добавление аналитик, связанных с бизнес-направлениям, географией (населенными пунктами, областями, странами, регионами), и проч.

Основной инструмент руководителя проекта — будь это финансовый директор, его заместитель, ответственный за управленческий учет и автоматизацию, или руководитель проекта внедрения системы внутреннего учета — это проведение встреч-интервью с участниками внутренних процессов, пользователями отчетности, инвесторами и акционерами, прочими заинтересованными лицами (стейкхолдерами) для сбора данных и формирования ожиданий.

Управленческий учет ч.II

Начинающие финансисты часто не понимают как подступиться к проекту организации управленческого учета на предприятии. С чего начинать, на что смотреть, что первично, какие формы делать, какие инструменты автоматизации использовать. Как вообще заниматься внедрением управленческого учета — делать все самому, нанимать специалиста-методолога в команду, привлекать консультанта, искать авторизованного производителем программы подрядчика, который будет сопровождать внедрение.

В этом деле консультанты часто не помогают разобраться, а наоборот мешают — ведь у них конфликт интересов: им надо продать побольше услуг и сидеть на обслуживании процессов как можно дольше, а не создать оптимальное по эффективности, цене и трудозатратам решение с учетом текущей бизнес-модели и стратегии развития компании.

Безусловно, существуют исключения, но их найти очень сложно, а рекомендуются они потом деликатно из рук в руки, для своих. Это не массовое обслуживание клиентов, а больше сотрудничество по принципу индивидуального найма на проектную работу. Поэтому подобные специалисты часто со временем покидают большие компании-интеграторы ради часто небольшой и рискованной, но собственной практики.

Схожая проблема с компаниями, предлагающими свои программные продукты — они вынуждены нахваливать свое решение и “топить” альтернативные продукты. Хотя в ситуации с ними, как правило, отношения более честные, чем с независимыми консультантами — больше совпадение интересов на долгосрочное создание стоимости бизнеса. Компания-создатель сложного продукта заинтересована в долгосрочном сотрудничестве и поддержке бизнеса своих клиентов, поскольку это непосредственно влияет на ее собственный бизнес и процветание.

Тем не менее, всегда все зависит от конкретных людей, кто будет возглавлять проект, от команды внутри компании, от поддержки проекта со стороны СЕО и акционеров. Причем последняя составная (поддержка СЕО и акционеров) является критической компонентой, без которой все остальное становится неважным. Но с другой стороны, если уже есть политическая воля внутри компании на реализацию проекта, то дальше жизненно важно найти правильного реализатора и организовать поддержку в команде финансистов — со стороны бухгалтерии и прочих подразделений. Без всей этой “химии” проект постановки и автоматизации управленческого учета на состоится, или же результат будет несостоятелен.